在韦尔奇的设计里，“活力曲线”的功能之一就是要留住企业的A类人才。想不到居然还会有A类人才因为和“活力曲线”产生理念冲突而离开的，这恐怕是韦尔奇自己也始料不及的吧。

　　约翰·白的话给我很大的启发。我把我的感受整理成以下几点，希望能成为“活力曲线”应用的几个补充性意见。

　　首先，可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张。

　　“活力曲线”最直接的可能是令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。

　　由于员工对“末位淘汰”目的的误解，可能导致过度竞争、部门和个人的不合作，如：为避免“教会徒弟，淘汰师傅”，老员工不愿“传帮带”新员工；其次，由于经验的不足，导致操作过程的不公平，如有的企业通过员工互评来产生“末位员工”，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关系的“棱角分子”。

　　其次，紧紧记住“活力曲线”的目标，避免走入形式化的误区。

　　竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。“活力曲线”的目标是优化人力资源的结构，推动员工业绩与素质的提升。当目标已经达到的时候，“活力曲线”的应用就应该停止。无止境推行，就是一种过分的形式主义。当“活力曲线”变成为淘汰而淘汰的工具，那它将不再产生任何的积极意义，只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。

　　另外，还有一种做法就是当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现“替换”；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上寻找更优秀的人才，其选择空间则较小，“替换”难度明显增大。

　　再者，淘汰员工是有成本的，要好好地衡量带来的投入—产出比。

　　淘汰员工的成本是非常高的，因为他并不是一个单独的问题，而是一个牵动整个企业人力资源生态系统的问题。完整地说，淘汰员工所引致的成本至少包括以下的五个方面：

　　淘汰员工可能引致的成本

　　遣散成本 为了平衡员工被解雇的心理，企业一般都会做出一定程度的补偿。除了金钱的补偿之外，不少大企业还对被解雇的员工提供一些服务，比如为被解雇员工提供面试技巧的培训。这些就构成了遣散成本。

　　招聘成本 淘汰一个员工后，为了保持企业人力资源生态的平衡，企业必然产生对外招聘的需求。发布招聘信息等环节所产生的费用，就构成了招聘成本。

　　培训成本 新晋员工往往不能马上达到理想的工作状态，他们需要接受态度、技能、知识等一系列的培训，以求具备与职位要求真正相应的能力。而这一系列培训的设计和举办所涉及的费用，就构成了培训成本。

　　时间成本 新晋员工往往要经历一段适应期才能进入比较良好的工作状态。在适应期内，新晋员工很难为企业带来现实的业绩，但企业又必须按规定给员工发放薪酬。这就构成了时间成本。

　　机会成本 新晋员工在达到良好的工作状态后，其工作绩效如果还不如被淘汰的员工，那两者之间的差距对企业造成的损失，就构成机会成本。

　　需要特别指出的是，像GE这样的企业，有着极为显赫的企业品牌。这种企业品牌能产生强大的人才吸附能力，他们在人才供求上处于绝对的优势地位，因此企业能付出较少的成本来招揽人才。然而一般的企业并不具备这样的优势，过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接，造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时，必须全面地考虑这些成本问题，深入地思考淘汰员工造成的投入—产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带来业绩的提升，反而造成严重的损失。

　　根据国内一些曾经用过“ABC分类”的企业的人力资源部经理反应，由于我国特殊的文化背景与企业管理水平，使我们在应用“活力曲线”时，更容易出现一些负面效应。一位曾是某大型企业实施“ABC分类法”的“操刀”者和失败者说，记得每每到了年终，只觉“山雨欲来风满楼”，“综合考核”、“交叉评议”搞得人心惶惶。有些高层和个别员工拉班结派打“感情分”、“印象分”，硬是把那些自视为“眼中钉”、“肉中刺”的拔尖的优秀人才打入“另类”；有时某一层次或某一班组实在没有末位者，也要像“文革”一样，无端揪出一个“右派”来充数，真让人寒心。

　　本文摘录自黄国辉与温荣辉的新著《都是韦尔奇惹的祸》，本书即将由万卷出版社出版

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