大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户经理的素质与能力。国外企业中，客户经理跟产品经理、品牌经理的地位是同等的，甚至大客户经理比产品经理、品牌经理在组织中的位置更高，相应的，对客户经理的素质和能力要求也很高，大客户经理要扮演“工程师＋销售员＋领导者”的角色。所谓工程师角色，大客户经理首先是个专家型人才，他能够为大客户提供个性化的系统解决方案；所谓销售员，他要具有很强的沟通与服务能力；所谓领导者，一方面是指大客户经理对客户和企业内部要有一定的影响力，另一方面，大客户经理是大客户服务团队的领导者，要有一定的团队领导力和决策力。目前国内企业推行大客户管理的最大障碍是来自于人力资源。那么企业要培养一个优秀的大客户经理，要注意这样几点：

　　首先，寻找具有潜在素质的大客户经理，建立大客户经理的素质模型。并不是所有人都具有做大客户经理的潜质，跨国公司都通过建立大客户经理的素质模型（胜任能力模型）来提高大客户经理选拔、评价、开发和培养的有效性。

　　其次，持续进行大客户经理的能力与职业化行为的建设，要为大客户经理进行职业生涯设计，依据其潜能和组织需求，有针对性地进行培训开发。

　　第三，建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系，对大客户经理的绩效评估指标的设计要反应企业获取客户长期价值的需求，要建立一套有效的基于流程和团队的业绩评估体系，要承认客户经理以外的其它相关部门和人员为战略客户所作的贡献。

　　第四，对大客户经理进行持续有效的激励。目前对大客户的激励存在两个缺陷：一是短期的奖金激励导致大客户经理忽视大客户的维护，二是重视个体激励而忽视对团队的奖励，导致大客户经理无法从企业其它部门获得更多的支持。

　　第五，提升大客户经理在组织之中的位置。大客户经理在组织中要有一定的权威，否则他没法去调动企业资源满足客户需求。买方如果认为企业大客户经理在组织中没有话语权，就会去寻找别的合作对象，也就很难与大客户经理建立一种信任关系。

　　第六，强化大客户经理的文化理念牵引。大客户经理往往单兵作战，需要对组织有很强的认同感，否则，对大客户经理难以控制。

　　大客户管理需要企业信息系统的支持，尤其是企业的CRM信息系统的建立。虽然目前很多企业建立了CRM信息系统，但由于企业的基础数据差，信息收集不真实，一线员工缺乏收集信息和分析信息的意识、动力和能力，使得企业的CRM系统难以发挥作用；另一方面，企业的客户资源管理系统不是基于客户或客户经理的需求，而是为了信息技术而信息技术，使客户经理被动适应信息技术本身的要求，这就导致CRM系统的推行难以见效。

　　同时，很多企业把大客户管理当作一种管理时尚，低估了一个企业进行大客户管理所需要的时间投入、财务与人力资源投入，内外协调各种关系的复杂程度，导致其实施大客户管理时准备不足，能力不够。

　　大客户管理对企业来讲是一个系统工程，首先对于企业来讲，它需要企业有一个相对确定的基于大客户营销的经营计划与预算系统；另外，企业应该建立基于客户的内部沟通系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统。如果没有这些系统的支撑，企业的大客户管理就成了一个孤军作战，形成不了整体面向大客户的服务能力。

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