话题二：怎样的销售运营才能保证销售利润？

　　杨光：

　　对于销售运营和销售利润，我也是第一次接触到。因为我感觉这是高级销售经理考虑的问题，至少目前在我们办事处对我的考核没有这个指标，还是以销售业绩为重。作为我们办事处而言，关注的只是市场销售具体事务，可能对分公司有这个指标，但关联系数也很少。

　　我们的每月工资都是总部核发直接打到个人卡上的，当然也是与月度销售业绩有关联，这可能就是销售利润吧。乐百氏自从被达能收购后，的确对销售机构的考核的不再是唯一的市场分额和销售业绩，更关注单品SKU利润大的销量。

　　不过销售运营的好坏的确与销售业绩有很大的关联，销售运营关联很多范围，比如用人，促销活动的策划和执行，陈列等等。

　　王军庆：

　　作为一个销售机构来说，他存在的价值和生存根本就是销售利润，如果要评价销售机构运营状况，首先要关注的就是销售利润指标。但是现在我们很多销售机构在利润方面唯一有概念的也就是产品差价，但也只是关注和了解，停留在知道的层面，远没有执行并被约束的管理。

　　彭志刚：

　　我以前在TCL经营部时，也是没有销售利润的任务，只有销售任务和市场占有率。但是我们的工资是与完成销售任务挂靠的，经营部所有工资是在完成任务的基础上乘以扣点来发放的。但是现在在广告公司，有了销售利润的指标，因为同样做了一个项目，如果你的开支很大，同样的项目组的所得也很少。

　　王军庆：

　　对销售机构或者经销商用销售利润评估将是销售管理范畴内很大的转变，这不是与现有销售任务和市场占有率的考核指标相违背，而是对现有的诸多销售考核指标要求的更有效益些，而且销售利润不是一个单一的指标，他会关联到销售运营成本和销售总量，可以说他是对众多销售考核指标的全局有力的商业评估和监控。

　　话题三：销售分节管理是否势在必行？

　　王军庆：

　　其实促销管理外包只是销售分节管理的一个环节，相信随着社会分工的专业化和商业环境规范，销售分节管理将是趋势。这也是符合销售机构追求利润的根本原则，因为无论是厂家销售机构还是经销商，日常做的很多工作都是执行，对产品品牌的贡献很少，所以还不如彻底把经销商对产品品牌和厂家的维护抛弃掉，只是单独要求落实到销售利润多与少。

　　目前大多经销商和厂家销售机构非常愿意把产品销售所有事务自己做，主要也是限于自己对行业产品市场的熟悉和认识，但随着竞争加剧，行业利润大幅度下滑，很多销售机构和经销商目前处境很尴尬，寻找新的出路是是很多经销商目前都在考虑的问题。

　　彭志刚：

　　据我的了解，销售分节管理已经有销售公司在实践，但大多在沿海地区，比如上海的LG电子和广州的一些经销商。LG把区域产品的销售委托一个经销商在经营，虽然目前局面有些紧张，但双方还在调整合作的内容；而广州的经销商更是把某些区域的分销给专业的销售公司来运营，也就是在销售系统里：批发、零售、分销、信息、人事和终端形象的环节已经在开始进行分节外包给专业的公司做。不过在我们大多内陆，可能最熟悉的外包环节只是把终端形象委托给广告公司的服务。

　　杨光：

　　销售分节管理从利益角度来考虑是可以尝试的，但这个概念在销售系统里太过于超前，相对重庆而言，我几乎没听到这样的说法，更没有这样的专业公司。如果要实行分节管理，怎样具体操作可能是双方都关注的问题，就象促销员管理外包的业务一样，还是太新太超前，主要是观念很多人无法接受。作为乐百氏，我们肯定会考虑渠道客户的稳定性和市场开拓的风险，目前乐百氏重庆销办事处在这些方面的运作还是比较稳妥的，企业也是认可的。虽然我们在很多环节与王经理的要求还有很大距离，比如在终端陈列生动化的维护方面我们正在改善。如果突然做这样的调整，虽然可能从运营的成本的角度讲会有些降低，但是为此承担的风险也是很大的。乐百氏自从并购达能后，虽然以追求销售利润为第一目标来回报股东，但是在销售管理环节上也强调统一的风格。

　　王军庆：

　　销售分节管理的优势主要在销售运营成本的降低方面，同时也符合现在销售系统强调的重点在细化管理，更是为销售机构生存根本提高利润服务的。但是同时也对商业环境和操作公司或人员的职业素养有很高的要求，不是任何一个销售公司可以接受的。当然如果实际操作也需要在销售系统和其他方面做出很大的调整，在一定的程度来说也要承担风险。

　　原载：《经销商》第7期　

　　王军庆，6年营销工作经验，2年营销策划和4年省级区域经理工作实践。目前在专注销售领域主题“如何通过强化销售队伍和细化销售管理环节，从而降低区域销售运营成本和提高区域销售利润。”欢迎有合作意向的公司或朋友联系商谈。13193160037电子邮件:　talent_sale@12.com

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