渠道管理

　　企业一般通过几种行为为客户提供价值，如制造产品、分销产品，通过直接销售或第三渠道、为产品提供服务、定价产品。一旦一个企业选择了它将提供给消费者的价值，则它提供的渠道来实现目标。渠道是一套组织系统，包括供应商和终端用户间的交易或产品或服务的物流。渠道是将供应商的价值提议提供给目标消费者的完整的一套体系，因为渠道在销售、营销、分销、产品增强、服务等方面起多方面的作用，所以应认真选择和管理渠道。

　　所有渠道赢家都开始于一个可靠的商业战略，此战略基于：

　　•公司全盘战略。渠道战略需与公司全盘战略一致，这样确定出的渠道才能与公司目标相一致。具相似产品的两个竞争对手可采用完全不同的渠道，这依赖于商业考虑，如：投资、增长目标、渠道的战略重要性。

　　•消费者细分。公司需确定何种细分市场需要何种价值，然后决定渠道在发放此价值中的作用。消费者细分在渠道决定中也很重要。渠道战略需以满足购买需求和细分市场行为为目标。不同的细分市场有不同的需要，这就要求有不同的渠道方法。

　　•渠道地位。渠道地位需加以评定。

　　1.评价渠道

　　企业可以在渠道将价值发送给最终用户过程中系统地评价此渠道的业绩：

　　（1）经济性：应用展开价格瀑布模式，结合渠道与公司收益性的关系评价渠道的经济性。侯选渠道应评价其总系统经济性--将产品投放市场的成本。

　　（2）有效性。侯选渠道也应对其有效性进行比较。下面的方法就是快速评价渠道对消费者不同的价值作用。

　　（3）必须决定全盘数据是否具有持续性。持续性依赖于制造商提供给渠道的价值提议和制造商和渠道一起提供给最终用户的价值提议。持续性也要求公司有力量影响渠道的功能、业绩标准、业绩补偿。

　　2.改善渠道

　　在诊断渠道后有三各杠杆制造商可用来改进渠道的效率和有效性：

　　•改善渠道的技巧如果此方面能力缺乏（如销售和营销培训，分销、服务、支持）

　　•改善协调以降低系统成本

　　•改变激励，吸引高质量媒体，保留强壮的，激发他们做出某种行动（如：更明显地展示产品）

　　3.转换渠道和渠道冲突诊断

　　如渠道业绩改善失败，可完全或部分更换渠道。在很多情况下，业绩改善还不够，公司需彻底改变渠道以达到渠道业绩最大化。这会发生在一个新的渠道在市场上出现，或当一个公司想垂直整合，或当消费者需要改变。当公司转移到一个新的渠道时，需面临两个挑战：保持在目前渠道上的容量和管理两个渠道可能存在的冲突。当多个渠道的消费者细分市场为同一目标时，冲突就会出现，这个非优化结构导致渠道的经济性下降，并导致渠道反感或渠道的长期崩溃。

　　为补救渠道冲突本身或冲突公司的后果，需了解公司通过不同渠道的容量，当公司转移到新渠道时保持现存渠道的可用工具以及渠道冲突补救方法。

　　销售管理

　　成功的销售管理能提供价值给目标细分消费者，这依赖于可靠的销售战略和很好的战略执行。

　　研究销售是从讨论战略开始，如不能开发一个可靠的销售战略是一个公司企图改善销售业绩最常见和代价昂贵的错误。不同的战略要求不同的实施方法，如不能定义一个战略，则就没有决定战略实施的基础。

　　公司须根据细分市场的地位及他们希望达到的目的进行确定明确的目标。目标不可肤浅，须有深度。目标须基于事实，并且能转化为收入和可测量的目标。开发一个可赢的价值买点甚至比设定目标更重要。一个好的价值买点描述了消费者所接受到的利益和他们为此利益付出的价格。价值买点应从消费者的角度来而不是从产品的特点来描述价值买点，而且，他们须将与竞争者的不同点描述出来。价值买点很重要，因为它定义了销售任务的特点，描述了销售的作用和决定了需要的销售种类。

　　有效的销售需从三方面来实施：有效的销售结构和覆盖、销售技巧和支持、绩效管理。绩效管理此处略过。

　　每支销售队伍都可能会面对效率和效能问题，这两种都不失为改善的途径，其改进幅度可以通过客户/销售周期来预测，也可以通过查看销售成功或失败的绩效来量化。

　　有效的销售结构和覆盖须从如下两步出发：

　　（1）宏观效率，即将尽可能多的时间放在对路的消费者身上，如，那些最有潜力的身上。获得宏观的效率也要求组成大小合适的销售力。至少，公司能保证有足够的资源可利用以覆盖重要的目标区域和足够的频率达到开端要求。

　　由效率问题着手可能较有效，因为效率问题可以从上至下，直接地处理，在改进的速度方面，它要快于效能问题。宏观效率来自于将销售人员的工作时间用在具有最大潜力的客户上。宏观效率的取得也涉及到销售人员的编制大小——需保证有充足的资源覆盖主要目标市场，且其访问频率要达到起码的水平。有时，销售的效率低是因销售人员访问频率低造成的，尽管他们接触客户，但时间不充裕，达不到销售目标，因而浪费了很多钱，如同闲置的销售人员一样。

　　（2）微观效率，即将足够的时间放在能产生收入的任务上。微观效率来源与将时间尽量放在新的收入产生的行为上而不是这些旅行和文字工作等不产生收入的行为上。如公司不能正确安排时间、精力在正确的时间上，则将导致把时间花在小事上。将资源转移到最有潜力的细分市场上将产生很大的销售改善。

　　一个重要的微观效率的测量是一个销售员每天的能产生收入的时间多少，这不等于销售员工作的时间总和。销售员要做许多有用、必要的工作，但这些并不直接增加销售。微观效率来自于尽量将时间花在能直接产生销售收入的工作上（通常是同顾客接触），而尽量减少花在与产生销售收入无关的工作上的时间，如：交通、文案工作等。最好的销售时间分配是将一半的时间花在能直接产生收入的行为上。在整个销售周期中大多数销售工作的成绩取决于销售的初期（即需求的辩识/开发期），并不是后期。要追求效益，需要将销售程序同客户购买程序相配合。

　　销售技巧和支持：要让销售人员都知道如何运用所拥有的时间使收入最大化。首先企业必须决定在提供符合顾客价值主张的特别利益时需要什么技巧，换言之，销售方式主要取决于销售的类型——交易型、关系型或合作型。每个类型所需的技能都不同。企业要知道对那家公司而言，什么样的销售是有效的。然后，企业必须找出建立这些必要技能的障碍。最后，企业用能力建设杠杆来填补这个缺口。第二步是建立必要的销售技巧。销售员们并不一定知道怎样利用可用的时间在每件事上以使收入最大化。询问和倾听是优秀推销员的基本特征：了解客户主要的需求、吸引买方、识别买方在购买周期中的位置。

　　罗列产品的一般性好处所起的作用微乎其微——需要对产品/服务特点作深入解释，真正反应其带来的好处。“销售技巧”只是面对面的推销技巧。客户规划、识别和质化需求、展示利益和价值、区别自己所提供产品同竞争者的差异、价格谈判、建立关系等都可能是重要的销售技巧。要是销售相对复杂，不但要问促使客户定货的有效行为是什么？更要学会问促使客户提前定货的有效行为是什么？

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