二、三级市场传统渠道仍是主流

　　在二、三级市场，姑且不说一些地方尚不具备较大规模发展现代渠道的条件，就是勉强够格了，也会由于物流配送环境不成熟、自身运营成本高等因素，其大规模采购与包销定制的价格优势有时很难体现出来，难以成为当地市场的主流渠道。

　　如国美曾在宝鸡开店，但其一向赖以竞争的价格优势在该地难以施展因而折戟。前面所提到的K企业，就在张灯陷入现代渠道和传统渠道两难之时，其负责某地级市场的小王也在为同样的事情烦恼:因为当地仅有的现代渠道的商品零售价格竟然比传统的食杂店还高，更多的人选择的是在传统渠道而非现代渠道消费。

　　二、三级市场对于多数企业来说，仅凭自身现有人员及其他营销资源，不可能对成百上千的零售网点进行直接配送，并进行较好的管理和维护，也不可能进行快速渗透式的高覆盖，继续重用中间商仍然是势在必行。同时，基于克服自身大规模自建网络的高昂管理成本，需要中间商为自己分担铺货及市场投入风险等原因，我们也还得和中间商继续打交道。

　　不过，不论是二、三级市场里的中间商还是一级市场里的中间商，出于消化来自现代渠道的利润摊薄压力，促进信息反馈强化渠道管控的需求等原因，就如本文前面提到过的一样，已经有必要重审自己传统渠道的层级，并对中间商环节进行优化再组合、角色再定位、职能再划分。

　　如何规划传统渠道

　　综上所述，就有三个难题摆在我们的面前：一是如何精炼传统渠道链，在借力修渠实现快速分销的过程中，制衡现代渠道对市场话语权的争夺、对利润的稀释？二是如何化解传统渠道多层级模式与现代渠道要求直供与低价上的矛盾？三是如何改变传统渠道职能，顺应现代渠道的兴起，减少传统渠道来自市场架构上的倾销、窜货等扰乱市场体系的行为，并实现两者间的协同作战？

　　从渠道规划上来讲，如果要促进这些问题的解决，就需要做到以下几点：

　　用传统渠道制衡现代渠道，掌控市场话语权

　　让传统渠道成为一级市场的辅渠道，二、三级市场的主渠道。对渠道主、辅的划分，代表着营销资源、市场支持、服务的不同偏重。但正如前面所提到的K企业那个案例，将传统渠道定为一级市场的辅渠道，并不代表在网点开拓与维系、在铺货上架质量和激励上就不重视它们。

　　相反的是，在大家都疲于应付现代渠道的时候，我们将传统渠道当做填补现代渠道空白点的认识应该得到强化和坚持，并将之提升到制衡现代渠道、平衡渠道势力，确保市场整体安全和完成利润预期的战略层面上来。

　　优化重组传统渠道链，让扁平适宜化

　　在现代渠道发达的一级市场，如何适当收缩传统渠道层级，化解其与现代渠道所可能产生的矛盾呢？

　　① 收缩渠道层级，把省或大区划分成很多片区，设立由公司直接管辖与督导的区域总经销。原有省级和大区总经销只负责开拓与维系一级市场的传统渠道，并根据具体情况，考虑将他们转向服务现代渠道和二、三级市场的物流及服务中心。

　　② 在变革之前，公司就将原总经销之下的二批成员控制在自己的手中，并让他们瓜分一级市场中现代渠道尚无法触及的势力范围和二、三级市场。随后，根据他们各自的经营能力，允许他们兼并邻近区域市场，保持经销产队伍效能与经营地域划分的合理性，削减市场经营与管理的总成本。

　　③ 如果采取了多品牌或产品线丰富的产品战略，就应该尽量整合原本可能较为分散、相对独立的传统渠道的物流、管理系统，形成物流配送、仓储、分销渠道等资源及平台的共享，使销售机构、销售人员等自营渠道体系更加精简、节省和高效。

　　在拥有“舒蕾”、“风影”、“美涛”等七大品牌的丝宝集团，其营销费用不但占到了其销售总额的1/3左右，还在产品运作、销售管理上存在较为严重的问题。其中的一大因素就是:各品牌产品间的渠道及渠道运营资源缺乏整合。显然，这个问题对于采用多品牌战略的制造商是一个相当现实的问题，并且，上述有关重新构置市场架构的手段还能从一定程度上减少传统渠道成员倾销、窜货等情况的发生。

　　转变传统渠道职能，充分发挥其与现代渠道的互补性

　　每种类型的渠道成员，都有自己价格运作等方面的特点，都可能具有自己某方面的强势职能。如中间商与传统零售网点、现代渠道具体职能和特点的不一，如传统卖场与现代卖场之间因所处区域、性质、面积、服务功能所存在的运用方式与效果上的实际差异。在变革的时候，我们就应该重点强化运用各渠道成员间容易形成强势互补的职能。

　　如：中间商向侧重市场拓展、物流配送和服务提供商发展；在超级连锁等卖场外的其他终端成员中，根据其在价格策略上的不同使用特点和所适应的消费者特征，安排不同型号、不同价位、不同类别的产品进场；在一级市场，依据上述相关举措，对传统渠道中的零售网点进行改造性运用，在现代渠道所难以涉及到的二、三级市场，重点运用则主要集中在这些渠道商的销售与服务职能等。

　　如果自己拥有直营专卖店等现代卖场的话，就应该将它与其他现代渠道、传统卖场的职能区分开来，以避免各类渠道成员间形成直接竞争和更多的冲突，影响渠道体系的忠诚度与市场体系的健康。具体方式包括为不同消费特征、呈现不同需求个性的卖场提供不同档次、不同型号的产品；突出直营卖场的宣传、展销、形象等职能。

　　如在国内市场一直扮演高端品牌形象的海尔，其与国美等超级连锁的合作是定制包销。但在具体的产品供给上，海尔给国美的产品大多是一些型号不同、价格相对较低的产品，而其高端产品则主要集中在海尔自己的形象店。

　　当然，所有的这些努力，很难离开我们在自营渠道体系上的相应变革，如将销售公司（销售部）、销售分公司、经营部（办事处）等自营渠道体系中的成员，从送货、收款、业务联系及业务跟进等传统的事务中解脱出来，向业务管理型及服务型转变，帮助经销商等传统渠道成员成长和拓展市场；如按某具体产品渠道运营的相近性、区域性等，以利于适应、匹配、反应快捷、反馈真实、低成本等原则进行管理架构、职能及人员上的重组。

　　原载：《成功营销》第七期

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