六、从分机型包销模式向区域包销模式转型的必要性分析

　　是否有必要从分机型包销模式向区域包销模式转型，主要取决于以下几个方面的情况：

　　1、分机型包销模式存在问题的严重性，是否以成为公司规模发展的主要或严重障碍。存在的主要问题通常有：

　　（1）渠道覆盖率低。很多销售终端由于分机型包销商的掌控能力或管理水平或客情关系等等原因，没有达到理想的上柜率和铺货率，造成个别机型资源严重浪费；

　　（2）渠道渗透率低。由于机型具有一定的差异性，各个包销商拥有自己的相对优势的零售商队伍，造成零售商在产品销售方面侧重点不同，以致于不同机型无法顺利进入销售终端或得到正常销售；

　　（3）渠道运作效率低。由于分机型包销，容易发生公司产品在渠道自我竞争，甚至相互诋毁和贬损，造成渠道内耗，影响渠道正常运作；

　　2、从分机型包销模式向区域包销模式转型的难度和代价

　　（1）由于转型后包销商的数量会部分减少，因而在转型过程中必然会遭到部分包销商的反对；

　　（2）被出局的包销商如果没有合理处置，很可能将自身资源转投竞品，造成市场竞争被动性加剧；

　　（3）由于包销商拥有自己的相对优势的零售商队伍，被转型出局后，很可能使公司产品销售失去部分阵地；

　　（4）某些包销商的渠道优势由于转型为区域包销，而变成劣势，需要一定时间的进行调整和变革；

　　2、从分机型包销模式向区域包销模式转型的益处

　　（1）渠道进一步扁平化，便于分支机构协调管理，便于集中各自优势资源进行渠道开拓、终端建设的开展；

　　（2）渠道覆盖率提升。由于渠道终端掌控力加强，可以进一步提升上柜率和铺货率，避免个别机型资源严重浪费现象；

　　（3）渠道渗透率提升。由于所有机型归于一家包销商掌握，包销商可以进一步维持自己的相对优势的零售商队伍，并培养更多的零售商队伍，使零售商在产品销售方面一视同仁，让市场检验产品，使不同机型顺利进入销售终端并得到正常销售；

　　（4）渠道运作效率提升。由于区域包销，包销商可将集中优势资源，加快物流、资金流、商流、促销流等运作速度，进而提升渠道整体运作效率。

　　七、如何建立区域包销

　　1、包销商筛选

　　（1）对原有省包/地包评估

　　从以下几个方面考量原有渠道伙伴---省包/地包：

　　1）经营思路是否与公司相一致；

　　2）资金流动是否顺畅；

　　3）销售网络、模式是否陈旧老套；

　　4）人员组织配合是否体现高效；

　　5）客情关系维护是否到位；

　　6）推广宣传能力是否与公司相呼应

　　（2）选择新的区域包销商

　　如果现有省包/地包无论如何都不甚理想，就要迅速选择新的区域区域包销商，主要从以下几个方面考核：

　　1）行业经验比较丰富，经营思路可以与公司相一致；

　　2）流动资金额充沛；

　　3）拥有一定的销售网络，并且凭借优势资源市场开拓能力较强

　　4）内部人员组织结构完善，执行力较强；

　　5）客情关系维护能力强；

　　6）推广宣传配合能力强

　　2、公司组织结构调整

　　（1）组织机构改变

　　各分支机构在内部相应成立管辖几个地区的大办事处组织架构，撤消原地级办事处编制，改为精干的区域联络处，从而密切和区域包销商一起掌控市场。

　　（2）销售部职能改变

　　随着公司产品的热销和美好的远景，有很多经销商愿意和我们进行合作，渠道中各种心态的都有，投资的、投机的、实干的，如何甑别区域包销商和培育核心区域包销商成了分支机构下一步的渠道工作重点：

　　1）对包销商进行SST制，区域包销商缴纳一定数额保证金，保证维护渠道稳定和价格体系的稳定和销售任务的完成

　　2）直接控制终端，实行助销。要求区域包销商组建**产品专营小组，由分支机构负责日常管理，实现百分百控制，和区域包销商一起制定各种营销方案、提供专业销售培训，实现最佳陈列、最大网络覆盖。在**产品专营小组的共同努力下，办事处将控制市场的无形之手，直接延伸到零售终端，最大限度地控制中间商。

　　3）加强渠道流程管理，在物流、所有权流、资金流、信息流、谈判流、促销流等方面保证渠道有序、高效运转。

　　4）加强市场监控，包括对中间商的忠诚度、窜货、低价倾销、销售区域交叉或重叠、消费者的需求状况、竞争对手状况、行业变化等进行监控。

　　5）加强渠道评估，考虑到渠道运作环境、消费者需求的变化以及渠道长期运作中积淀的惰性，对渠道进行定期或不定期的评估。评估内容包括：渠道运作绩效评估和中间商及销售人员评估。对中间商的评估应根据与其签订的有关绩效标准和奖惩条件的合同条款进行。

　　6）渠道调整，评估之后如发现现有渠道模式与市场环境要求存在差距，可对渠道做适当调整。渠道调整的方式有：调整渠道结构、调整分销方式、调整渠道政策、调整渠道成员关系、调整局部区域的渠道、更新整个分销网络等。

　　原载：2004年6月《销售与市场》上旬刊营销版

　　孟怡昭，曾历任TCL金能电池有限公司区域销售经理、TCL移动通信有限公司市场部经理、营销总部渠道终端建设项目负责人，上海华普汽车有限公司培训主管。具有较为丰富的营销实战经验；欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： mengyizhao@ms.com

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