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对话中国医药品牌的尴尬 7 上页：前品牌时代 主持人：我们来谈一个比较技术化的问题，希望各位能将你们的实践秘诀贡献出来与大家分享，就是药品分为处方药和OTC，不少企业又都生产这两类药品，就处方药而言，决策者、使用者并非同一个人， 品牌推广有没有一些捷径可走？ 关平：处方药塑造品牌的情况极为特殊，因为它的决策者不是使用者，决策者是医生，使用者是病人，因此处方药一般不针对大众做广告，不需要服务到消费者，而是目标锁定在医务人员，只需服务到医务人员就可以了，如果要服务到大众，大众有可能并不信任它，它必须通过医务人员的桥梁，才能服务到大众，也才能在大众心中竖立品牌。同时，处方药对医生是有品牌的，对消费者来说也是有品牌的——它是通过口碑传播，让消费者认知到其“品质”“疗效”等。许多销售很好的处方药，在得到消费者的认可后，也会转到药店销售，消费者自然也到药店里购买了，这时，这品牌就会影响到消费者的购买行为。因此，打造处方药品牌还是十分必要的。OTC的目标群体是大众，一定需要做品牌。但消费者不是固定的人群，如感冒药、维生素的目标群体是所有人，他们都是潜在消费者；从另一方面看，有时又是有侧重的，如针对小孩子、针对老人、针对女人、针对男人等。对消费者而言，他们往往并不关心医药企业形象，更多的是关注产品，因此OTC应当树立的是产品品牌，这一品牌元素应当包括疗效、品质、价格等，通过产品品牌影响到企业品牌，让消费者对企业有所感知。 武英杰：药品是关于国计民生的产品，所以在品牌塑造上有其独特的方面，企业品牌和产品品牌其实可以分开实施的，处方药品的品牌推广者是医疗专业人员，非处方药品的品牌推广者初期肯定是媒体，但是所有的推广都离不开一个硬道理：安全有效，这是根基，没有这个一切都是空中楼阁。营销理论中的“推拉互动”是有道理的——整合营销塑造品牌，推拉脱节是不行的。相反，如果高空是拉力，地面促销是推力，那么安全有效的产品力才是互动的原动力，这乃为核心。一个药品安全有效，进而服务营销，从而产生良好口碑，再后上空广告塑造形象，地面品牌螺旋式升，这应是一种理想的模式。 主持人：现在提一个我们比较疑惑的问题，品牌与市场表现似乎在现实情况下并不协调，比如去年的医药企业销售排行上，很多知名企业排名靠后，而一些并不知名的企业却排到了更前面。 武英杰：就品牌而言，其应该和销售有直接关系的，品牌如果转换不成销售力，那么可以说明以下几个问题：一是品牌的内涵延伸的有问题，因为医药品牌必须通过具体的产品作为载体来体现，就如大家都知道同仁堂货真价实，但是具体那个产品在市场上独占熬头却又说不上来，因此老品牌焕发新春还是要靠新品带动，老品种作为支撑和持续，新品种是后续动力；二是说明许多大家认为是“品牌”的，从严格意义上来说，并不是品牌，我认为品牌应来源于地面，提高于媒体，在企业产品美誉度的基础上，广告起到把美誉度迅速传播成为知名度，如此才能做到“有源之水，有根之木”；三是扎根在消费者心理的品牌后期维护和服务脱节了，如果把品牌比喻成孩子，那么企业就是母亲，服务就是母亲教育孩子的课本，没有好的教育方式和载体，品牌慢慢也就“肾虚”了。 陈奇锐：老牌知名产品多为是国有企业的产品，而国有企业往往由于体制原因有了利润就分掉，并无资金积累，由于缺乏市场意识，造成与市场脱节。生产知名产品的企业机制不好，一无战略，二无战术，三无人才，有一些国有企业做得好，也仅仅是靠它拥有一两个人的出色才华。如果这些企业能够在市场化方面进行调整，那么这品牌是可以继续维系下去的。而相对于民营企业，由于贴近市场，机制灵活，反应灵敏，最终让企业品牌也断的提升，市场表现出色。 祝匡善：中国医药行业的尴尬之处在于，上世纪80年代后，陆续引进了一些外资企业，这些企业的管理、剂型、市场、营销等都有其先进性的一面，这给不少医药企业提供了学习的土壤，所以企业能够较为快速以成长了起来，市场表现良好。但也有不少品牌企业既不注重向外资企业学习，也不注重向民营企业学习，它往往依靠多年建立起来的品牌，不重视市场，没有从当前的市场经济、行业竞争和营销推广上进行梳理，反应比较滞后，因此就造成了品牌与市场表现不相符的情况。目前竞争激烈，不少品牌企业也开始贴近市场，注重学习，但竞争对手已经做到了5个亿，而品牌企业却只能做到1个亿，大众认可的还是销量大的企业。 主持人：医药业的老字号似乎是中国的一大特色，但它们的表现似乎并不令人满意，以你们的观察，原因在那里？ 武英杰：在国内，企业品牌和产品品牌往往是混为一谈的，有的时候光看到企业的名称，不知其有何产品，有时一个产品就成了企业的全部。如当年的“三株”，老百姓都知道三株口服液，但却不了解三株公司，因此当有一天“口服液”出事，“三株”也就衰败了。因此，靠单一产品支撑一个企业是很危险的事情，品牌塑造靠产品起来，但是后续开发一定要跟上，一旦脱节，补就已晚。 关平：这些名牌产品是历史文化的沉淀，但并未与时俱进，当更多符合消费者需求的替代新品出现时，它们就无能为力了。因此，有历史沉淀的品牌产品，应当适当延伸，在剂型、疗效、市场乃至包装方面与时俱进，既维系老客户的忠诚度，又开发出新客户，从传统和现实中找到卖点，做大企业。 主持人：在外资、合资企业里，同样有这样的情况：他们可能都是世界制药前20强，都拥有世界性的品牌，但在中国的发展却悬殊巨大。 关平：这也是合资、外资企业的一个痛。它们不理解为什么西安杨森做到了20个亿，中国不少民营医药企业也在短短的时间内做到了二三十亿元，而它们在中国做了十几二十年，还是在七八亿徘徊。我想这些跨国机构的缺陷更多的是还是比较官僚，作风保守，决策迟缓，就如东盛集团在收购潜江制药时，惠氏百宫也在洽谈，但在惠氏百宫还没有开展讨论的时候，东盛集团就已经完成了收购。但值得注意的是，不少外资医药企业在中国并不急于求成，由于语言上的差异，这些品牌进入中国几乎等于重新塑造品牌，而品牌本身是一步一步扎实建立起来的。虽然这些外资企业年销售增幅较慢，但它每年都在进步，在这样保守风格下成长后，竞争对手想要再打败它就很难了，甚至基本不可能。 武英杰：先入为主很重要，尤其是在中国在总体消费意识不理智的情况下。在消费者心目中，所谓的名牌就是自己所知道的品牌，广告多就是品牌，而许多外资医药公司走的都是处方药市场，即使是非处方市场，也是按照国际惯例来开发中国零售市场，拿规范和成型的制度来和一个相对不规范、相对落后的市场配套，就好比把一个奔驰的轮胎换到丰田的轱辘上，不适是必然的。 陈奇锐：国外多数知名医药企业在中国成长不快，一方面可能是因为中国地域辽阔，各地情况不同，由于对中国不了解，制约了它的成长；另一方面可能是因为中国市场在整个集团中并不处于战略重点，也有可能是因为这些外资企业比较注重规范化操作，追求稳步推进。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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