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战略与组织：中国民营企业的“十年之痒” 7 上页：第 1 页 组织：我的公司还是公司的我 民营企业的组织在创业初期往往是一种松散和简单的结构，管理规范也没有严格的制度化，老板个人几乎在所有事情上都自行决策。应该说，在员工数量不太多，业务比较单一的时期，这样的组织形式是有利的。但是，同样地，经过这么多年的发展，企业达到一定的规模，怎样根据战略发展的需要合理地设计组织架构，适当地授权以及制定和执行管理制度，是战略之外最紧要的管理。 第一，组织的设计不是出于总体战略考虑的需要，而受到太多其它因素的影响。 企业的组织结构的基础应该是企业的发展战略，组织设计的目的是为保证战略得到贯彻和落实提供坚实的保证。有些人认为民营企业的组织问题主要是不规范，容易导致人治，我们认为并不存在着一个抽象的规范标准，民营企业的组织设计更应该着眼的是合理与否。有一家卫浴用具制造企业，在采购部门的设置上，最初是为了配合生产，将采购部设在生产部下，后来又为了加强成本核算，将采购部放在了财务部下。这两种做法是在现实中都可以找到成功的案例，也都是规范的做法。但是对于卫浴用具这种外购零部件的成本占到总成本的60%以上的企业来说，采购成本而不是生产过程成为控制成本的主要渠道，采购职能完全有必要独立出来成为直接管理的部门，以便强化和控制。所以，很多民营企业在组织设计的时候都会参考和借鉴其它案例，但是，一定要以所处行业的特点和企业自身的战略发展需要作为基础，而不能受其它非核心因素甚至个人因素的影响。 第二，制定了很多制度，但是却难以贯彻实施。 同样的，我们也不赞同认为民营企业缺乏规范的管理制度这样泛泛而谈的观点。大量的民营企业在其发展壮大的过程中在各方面都积累了一定的制度，甚至有的企业矫枉过正，规定之多有文牍主义之嫌。但是，在这些制度中，能够得到贯彻落实的却是少之又少。这其中原因是多方面的，不过归结起来还是组织性的原因为主。 首先，没有对制度的制定、审核、签发、执行等程序和内容做出相应的规定，也就是没有一个关于制度的制度。虽然各项制度是以公司的名义发布的，但实际上往往是各部门根据需要，对所“管辖”的方面做出的规定，但是缺乏与其它部门的沟通协调。这样的规定越多，它们之间的冲突和不协调就越多，自然也越难以执行。 其次，只有抽象的规定，没有操作的流程和工具。就像法律的出台一般都会伴随相应的实施细则一样，没办法操作的抽象规定只能是威吓的摆设而已。例如，我们看到一家企业对大大小小各种“违反制度”的行为，规定了详细的处罚标准。但是，谁做出处罚决定、经过什么程序、由谁批准、以及谁来执行等内容都付诸阙如。如果在这方面不严谨，制度再多也只是增加员工的困惑，而并不能真正规范和约束他们的行为。 第三，组织的信息不畅，导致授权处在控制不了与管不过来的两难中。 民营企业在初创的时候，老板一般都直接参与各种生产、经营业务，对所有的生产、经营情况都了如指掌，将企业完全掌控在自己的手中。但是随着企业生产经营规模不断扩大，老板不得不从具体的生产和业务管理中脱离出来，从事全局性性和战略性的工作，而把这些管理工作授权给各位副总，甚至直接委托给部门主管。但是，放出去的话又怕控制不了，不放的话自己又管不过来，这就是规模长大之后民营企业家的两难处境。 回头想想，病根还是在组织，关键原因就在于组织没有能够形成良好的信息传递机制。控制的基础是对信息的充分把握，如果每个岗位的信息都被岗位上的人垄断在自己手里，而没有成为组织的信息，更无法被管理者掌握的话，怎么能够对他的行为做出准确和合理的判断呢？失控也就是情理之中的事了。 本文写完后，意犹未尽，如此侃侃而谈，也似乎只有“隔靴搔痒”的感觉。然而，面对民营企业十年积聚而来错综复杂的管理问题，任何人都无法提出一个包治百病，立即见效的“止痒秘方”。即便有，恐怕也只能有如侯宝林先生的相声所言——挠挠。 民营企业的十年之痒何时休，何以休，如何休？恐怕只能由民营企业家们通过自己的实践来回答。 纵观各国企业的发展历史，又有哪一个当今屹立于世界经济潮头的企业不是从一个小企业开始，开创了辉煌的事业呢？我们相信，只要我们的民营企业家正式自己的问题，以开放的心态接纳各种意见，决不违疾忌医，也终会迎来属于自己的辉煌！ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：020-83500849，电子邮件： pelerin@soh.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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