A公司是浙江省温州地区的一家水处理研发型企业，中等规模，公司老板是高级工程师出身，对技术创新非常重视，有着强大的研发队伍，目前已拥有16个国家专利技术或产品。由于目前省内同类企业很多都是相互抄袭技术，普遍停留在做装配等低端工作，A公司靠不间断的技术研发，在业界的知名度很高。

　　一年前，A公司针对行业普遍面临的技术难题——在水处理中膜过滤总是堵塞，其研制出的一项反冲洗装置，有着巨大的市场商机。

　　为尽快面市，在经过国家机构的检测后，便被匆忙推向市场：参加展览会，在行业内发布信息，但A公司开始并不懂得制定统一、周全的销售政策，客户来了，大家就随口谈，致使很多经销商拿到的经销价参差不齐，又因为对营销管理的认识不够，造成一部分实力较弱的经销商取得了不相称的市场代理权，很多市场在很长时间里都没有起色。合同款里既没有对统一零售价格和地区窜货作出规定，也没有界定取消代理资格的条款，有些总代理的合同里甚至只约束厂家不约束渠道商。比如，有一个号称教授的个人竟凭着三寸不烂之舌取得了北京等5个省市的总代理。因为合同里存在排他性条款，导致有实力想做代理的又一时进不来。渠道混乱，A公司心有所不甘，一个月前请来了润新销售总监来重新梳理公司业务。

　　在梳理的过程中，润新发现在价格制订上就存在问题，当时厂家抱着能推出去就行的目的，根本没考虑到营销成本，出厂价制订的太过低廉，现在已缺少市场操作空间，即便是每做一份宣传资料都要从微薄利润里扣——利润捉襟见肘，企业就缩手缩脚，几乎什么市场活动都不敢做。

　　润新利用大半月的时间，制订出了一套完善的销售政策、市场管理方案等，然后开始介入市场：润新利用自身的业内资源，吸引了一些其它水处理品牌渠道商的加盟，短时间内完成了一批业内的渠道嫁接，同时参加了上海、北京等地的一些行业内高规格展会发布招商信息，引入了新的渠道商群体，但一个月后新旧渠道商之间因为前期市场混乱的价格与模糊的代理区域便发生了矛盾冲突，并迅速扩展开来，种种纠缠令润新也十分头疼。

　　在原先混乱模式招募下的渠道商，因存在前面介绍的种种不合理、不慎密的代理合同的问题，仗着进货价低廉，四处冲货，量虽然不大，但对新政策及新渠道商却是致命的打击，几乎每一块市场都存在这个现象。润新提出对老代理商进货按实际价差进行补偿（时间为三个月），想通过这种手法用新合同换回旧合同，好加以约束规范市场，并从公司的长远利益对他们晓之以理，动之以情，但这些渠道商却根本不理你这一套；润新觉的软的不行就决计硬取消他几个，好压压阵脚，谁曾想他们跳的更高了，他们加强了对A公司老总的公关和游说，根本不把润新放在眼里：“我跟你老板是朋友，你算什么？”

　　润新找到老总要求支持，但技术出身、为人厚道的老总总是语重心长地讲：支持肯定支持，但你看能不能忍忍他们到合同结束，因为渠道调整也需要慢慢来，毕竟脸面拉不下来，况且有的地方还没有好的代理商可以代替他们。可润新心里太清楚不过，这些没有任何市场作为的小渠道商有比没有还要坏事，比如，前两天在S市进行的展会，润新碰到一些很有愿望做代理的公司，但话还没谈开，那个原先具有S市总代理名份的小渠道商，便插进来搅局，给别人的印象极恶劣！

　　针对以上案例，笔者认为，首先应从思想入手来进行渠道改造。

　　在营销专家们大谈整合营销传播及品牌管理的今天，“私交为纽带，三杯下肚，合约成，电话即发货”的初级渠道思想，依旧大行其道，究其原因，大多是由于企业领导人观念的落后及对现代营销理论知识的匮乏，这一点在以研发为导向的企业当中，更显普遍。我们先来看一个例子：

　　A公司为温州一家水处理研发型企业，中等规模，老板是高级工程师出身，对技术创新非常重视，有着强大的研发队伍，目前已拥有16个国家专利技术或产品，且能攻克普遍面临的技术难题――研究出在水处理中易堵塞膜的反冲洗装置，商机巨大，业界知名度很高。在同类企业具绝对领先地位。

　　为了迅速赢利，便匆忙上市，不但没有策划渠道策略，甚至连统一的销售合同也没有，往往是谁愿意代理就给其代理，条件可以一起谈，区域可以口头定。如此而往，结果显而易见：

　　不属合条件的经销商大有人在，窜货屡禁不止，渠道利润空间越来越少，渠道商越来越没积极性，年终时渠道商便伸出手来向厂家要返利……

　　这些情况一直持续到销售经理的到来，然而在面对这个存在很大渠道问题的企业时，他发现其实（是）单纯的渠道规划、改造并非重中之重。因为在渠道改造中不但会遭到经销商们的极力反对，而且公司内部人员尤其是企业主观念的陈旧你会觉得困难重重。

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温水煮客户 （2004-07-16, 中国营销传播网，作者：周满）