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旺旺为何遭遇营销困境？ 7 上页：不稳定的销售网络和营销队伍 四大营销病症 时至今日，旺旺集团市场营销活动的营销理念还停留在其进入大陆市场初期的产品观念阶段。当时旺旺集团凭借先进的设备和技术领先的优势生产出当时大陆还处于空白市场的米果制品一炮走红。随后市场跟风，竞相模仿旺旺雪饼，但旺旺雪饼还是以优越的质量独领风骚。市场的不断成功使旺旺人沾沾自喜，也极度自我膨胀，自视为产品独步天下，喊出了“世界米龙”的口号，并希望将产品质量的优势保持下去，继而永远独霸市场，然而这时旺旺发展的困境还是不期而遇地出现了。 第一，营销队伍素质参差不齐。 在上个世纪90年代旺旺的大发展时期，旺旺产品在市场上供不应求，旺旺集团就开始了宏大的造厂运动，甚至是边建厂房边安装调试设备的程度。这种曾经的辉煌现在依然给旺旺老臣们带来无限美好的回忆。由于市场规模迅速膨胀，旺旺的市场人员奇缺，就只有不断的从工厂里抽调人员。导致目前旺旺集团各大产品事业部的老总都是来自于工厂，均是搞生产出身，而由他们各自从工厂带出的一批亲信也都充实到销售体系当中去，这些人甚至成为负责行销的协理（销售副总），并不断往下一级销售主管复制。以这样的班底组建的销售队伍其市场营销观念如何是可想而知的。 第二，新品上市缺乏计划。 当一个新产品正式投产后，销售部门只是将样品丢给旺旺的老经销商，继续沿用传统的销售渠道销售，而不去考虑新产品的特性和原有的销售网络是否适合该产品的销售，最具代表性的例子就是旺旺集团将神旺白酒交给经销旺旺雪饼的客户去销售。这种做法让营销业内人士跌破眼镜。生产休闲食品、儿童食品的旺旺集团也生产白酒并无可厚非，而以相同的渠道去进行销售就似乎让人难以理解。如此这般，众多新产品的命运也就可想而知了。 第三，销售目标管理缺乏合理性。 制定不合理的销售目标为销售考核埋下了严重的隐患。旺旺的目标销售核算公式如下： 应有市场（市场规模）=标杆×人口数 标杆为全国人均消费某类产品最多地区的人均消费量。如A市的人均饮料消费量在全国排第一，那么旺旺的饮品事业部在制定其茶饮料的全国销售目标时就以A市的人均饮料消费量作为标杆乘以全国的人口数，当该部门制定旺旺汽水的销售目标时就再以A市的人均饮料消费量作为标杆乘以全国的人口数，如此类推。如B市的饼干人均消费量居全国首位，那么测算饼干的销售量就以B市作为标杆。这样一来，全国各销售单位的预估销量与实际销量稍有偏差，整个事业部的目标就会与市场偏离许多。例如旺旺集团米果事业部2003年的销售目标为28亿元人民币，然而实际仅达成14亿元，但2004年该部门的目标却已经飙升到了40亿元人民币，真不知道市场何以有如此之快的增长，旺旺又如何凭借其固有的产能和网络来实现今年如此不现实的市场目标。 用一位旺旺高管的话来概括：旺旺最大的特点（优势）是任何竞争对手都学不去的，因为旺旺太乱了。使旺旺陷于打乱仗泥潭的正是旺旺根深蒂固的以自我为中心、以业绩为导向而不是以市场、以消费者为导向的错误观念。 第四，促销手段乏力。 在上个世纪90年代旺旺高速发展时期，其每年电视广告的投放量都高达3亿元人民币。也正如许多高速膨胀的企业一样，旺旺通过其强大的广告投入催生出一个巨大的米果蛋糕市场。 在市场竞争日益加剧、营销手段日新月异、广告花样层出不穷的今天，我们不难发现旺旺依然停留在惯性思维中。对于广告媒体的综合有效利用缺乏科学的投放策略，除电视广告外，旺旺对传统的四大媒体中的报纸（招聘广告除外）、杂志、电台广告从未涉足，而对于制作精良、成本低廉的户外广告、车身广告等更是从未问津。这就是为什么在旺旺每年都对广告投入重金而很少为人们所看到的缘故了。虽然从1994年开始旺旺制作的电视广告不少于500条，但消费者看到的大多是内容和表现形式雷同而又缺乏创意、制作粗糙的广告片，人们从中不难感受到一个曾经辉煌的儿童食品王国如今沉重的发展脚步。 另外，通过批发通路骤然暴富起来的旺旺集团很少去做终端促销活动，就更不用提与消费者建立良好的沟通关系了，在这个终端为王的营销时代里这似乎有点不可想像。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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