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营销策划，现代企业经营的灵魂
记者：沈先生您好，我是沈阳《青年报》财经版的记者，你的文章《中国营销六大怪》在中国营销转播网发表以后，引起了强烈反响，我查了一下互联网搜索引擎，发现几乎所有涉及企业经营管理的网站都转载了这篇文章，传播率之高令人惊叹，这说明您的文章真正道出了被中国营销界忽略但实际却依然存在着的诸多问题。因为其中还有许多年我所不明白的地方，所以，我想在我的版面跟您做个专访，所以想通过电话直接采访您一下，顺便问几个问题，可以吗？ 沈：可以 记者：您在文章中说，中国企业销售部与市场部不分，能否举一个知名企业老板不明白市场部和销售部区别的例子吗？这两个部门有严格区分的必要吗？如果混为一谈是否会造成较大的损失？ 沈：关于市场部和销售部的功能和职责问题，现在很多企业纠缠不清：有的企业把承担销售功能的部门也叫市场部；有的公司干脆就是把市场部和销售部混合在一起叫营销部；也有的企业把市场部的工作分解组合叫企划部（红桃K）、策划部（侨兴、德赛前期）、广告部（彩星电视）、营销策略部（TCL移动通讯）、品牌推广部（恒基伟业）、市场推广部（深圳左右家私）等。 国内企业原先只有销售部而不设立市场部的，随着境外企业的进入以及市场营销的策略化开始，才逐渐盛行起来，但依然有很多企业不够重视市场部的功能或者与销售部混为一谈，当然仅仅把两者混为一谈尚不会造成较大的损失，但对一个企业产品想在激烈的市场竞争中胜出，如果没有市场部在细致的市场研究前提下而制订出的创意策划方案的话，几乎是不可能的。 案例：国内水龙头老大广东某卫浴有限公司就只有一个销售部而没有市场部。销售部20多个业务员和区域经理，奋战在全国各地，担负起整个公司的销售任务，而有关市场推广策略和具体实施方案，都是由销售部的内勤和其他人员与老板一起研究制订。由于缺乏专业的市场策划人员，加上老板个人精力的局限，造成该公司的产品质量尽管在行业内公认是一流的，某些技术质量甚至超越了摩恩和乐家等世界著名卫浴品牌，但其实际的市场销售依然十分迟缓。具体体现在：产品组合不科学、市场定位偏差、品牌定位突出、终端形象落后、产品价格偏高以及缺乏有创意力度的整合传播方案。 目前一些大的企业已经有了这个区分，市场部或者市场研究中心正在履行着销售部所无法完成的职能，中小企业由于缺乏现代营销思想的影响，这一步还没有提到议事日程上来。 记者：销售渠道与营销网络混为一谈是您文章六大怪之一，据我所知一般的企业只是知道销售渠道，很少考虑完善的营销网络。销售渠道与营销网络混淆对企业的影响主要集中在哪些方面，能否多举几个例子？ 沈：其实销售渠道和营销网络很容易被企业混淆，从概念上看，销售渠道仅仅指产品从制造企业传达消费者手中的通道，这是一条垂直的销售渠道，而构成营销网络却需要每条渠道之间的科学合作和网点的合理布局。譬如IBM是典型的多渠道混合模式，它既有代理商也有经销商、既有专卖直营店也有直销部，但IBM的每个销售渠道都是根据市场特点合理布局的，渠道与渠道之间互相不冲突，并且能起到优势互补，同时IBM运用先进的信息平台，保持各个渠道之间、渠道与总部之间、终端网点与终端网点之间的即时沟通，从而构成了纵横交错，利益共享并且相对完善的营销网络。 案例1：2000年我曾对福建某电子集团的全国销售渠道进行诊断，发现该企业的销售渠道由于管理不善，几乎接近崩溃的边缘，经销商已经失去了经销该产品的兴趣，究其原因一是企业没有从营销网络的高度去构建销售渠道，造成渠道之间的冲突不断，如山东临沂和浙江义乌批发市场，竟然可以将产品冲击四川成都和北京的市场，从而损害了经销商的利益。其二是销售人员管理渠道的能力非常薄弱，除了与经销商吃吃喝喝，进进货，催催款之外，根本没有建设性的渠道网络的维护和开发概念，这样的销售渠道，能对企业产生良好的销售作用吗？ 企业光有销售渠道不能带来发展的动力，只有拥有完善的营销网络，才能构成一个企业的核心竞争力，国内成功的企业如TCL、美的、海尔等，都建立了各具特色的营销网络。可以说，完善的营销网络是企业成功的必备条件，为什么三株总裁吴炳新当初敢如此叫嚣：现在，除了中国邮政网络，在国内我还不知道谁的网络比我大！因为三株的十五万销售大军，可以把他们的产品，销售到中国的每一个角落，乃至原始的乡村…… 案例2：营销网络讲求网面与网面、网点与网点、网员与网员之间的相互协调与沟通，但由于缺乏营销网络概念，盲目追求每个售点的销量，遂造成渠道之间的冲突。 福建某地区经销商张某，因受厂家区域经理口头承诺轿车奖励的激励，非常卖力的超额完成经销任务，年底开经销商大会的时候，原本指望可以得到奖励的经销商非但没有得到应有的物质奖励，甚至连返利的扣点也没有达到原先承诺的目标，经销商找区域经理，而该区域经理因为其他原因已经被公司开除，经销商直接找公司总部协调未遂，于是心生报复心理。第二年，由于他对总部营销经理的争吵而被宣布取消经销商资格，公司直接找到该经销商属下的一个二级经销商取而代之。 张某在报复心理的驱使下，自己出资买下邻近B区域经销商的三分之二啤酒，并将这些啤酒，通过自己的网络倾销到甲地区，造成该地区经销网络完全瘫痪，并向总部告急，但由于张某并非是该企业的经销商，总部无法处罚，而B地区经销商由于总部要处罚干脆退出经销商行列，改做惠泉啤酒，仅仅几个月之间，X啤酒在福建的销售网络相继崩溃，最终导致完全瘫痪，企业遭受史无前例的重创。 从这一特殊的窜货案例中不难发现，企业在选择经销商、制定销售政策以及对销售人员的管理上存在太多的漏洞；首先是缺乏全局观念，单纯进行渠道纵向的管理，其次销售政策的随意性，甚至在前面问题没有处理好，就盲目发展下任经销商，造成原经销商心理失衡，从而埋下报复种子。就是这些简单甚至低级的问题，造成企业最终的网络崩溃，这所有问题归结到一句话，就是企业缺乏健康的营销网络思路，单纯的追求经销商的产品销量，根本没有把经销商当成是企业可以长期合作的战略伙伴，而把他们当成可以利用的对象，一旦不和就卤莽开除，这就直接导致了经销商对企业的强烈不满，遂爆发渠道争端。（笔者另有专文） 关于作者：
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