不服从的江湖－－中国化妆品行业的三巨头之争 _ 文库

　　和近几年都春风得意的宝洁和欧莱雅不同的是，雅芳中国似乎正处在一个战略选择的关口。雅芳因为其出身直销企业的特性，事实上她的竞争对手还不止这些化妆品企业。安利、如新、玫琳凯这些公司，在直销业立法之后，都完全有可能变成她的主要竞争对手。未来几年对雅芳将极其关键，面对高速发展的宝洁和欧莱雅，她必须找到合适的战略来不使自己掉队。

　　1998年的传销风暴，使得雅芳中国被迫转型。当时大多数业内人士都觉得雅芳在中国会从此不行了，但意外的是雅芳不仅成功复活，而且在销售额、公司的声望、品牌知名度上，都比以前有了非常大的提高。

　　雅芳在过去6年中的转型堪称企业变革史的经典，面对如此巨大的危机，能迅速在中国政府所辖定的政策范围内做出调整，并且建立起一套前所未有的销售模式，雅芳在过去几年的作为，应当被写入MBA案例。和安利擅长找政策空隙所不同的是，雅芳所擅长的是发现市场的空隙。1998年之后的安利，其实并未改变任何内在的本质，他们用的是掩耳盗铃的方式继续他们的多层次直销，并且利用封杀其他直、传销公司的机会迅速壮大了自己的直销员队伍。对安利转型前后的销售制度分析需要一定的笔墨，这里恕不赘述，但是，毫无疑问的一点是，在安利一个复杂外壳下被包装的多层次直销制度是骗不过任何一个对传销制度有研究的人的眼睛的。而雅芳，在转型前就是一家最清白的以销售产品为导向的单层次直销公司，在转型后，她则是一家最经典的专卖店销售的公司。（表四是雅芳转型前后的渠道对比。）

　　雅芳目前在全国有5000家左右的专卖店，他们称为BB店，在所有的销售业绩中占到90%以上。雅芳专卖店的成功是没有丝毫可复制性的，而事实上在化妆品行业成功的也的确只有她一家。究其原因，是她本来就是一家以销售产品为导向的直销公司，在以前的雅芳直销团队的领导人们——以前叫SM——一个个开出专卖店之后，顾客资源是现成的，甚至诚信程度比直销时代反而更高了，这点是专卖店模式成功的基本保障。尽管业界后来也不断地有模仿者产生，但是它们都没有雅芳专卖店成功的前提保障，那就是多年来累积起来的顾客基础。

　　雅芳的专卖店策略最成功之处便是打通了真正的深度分销渠道，在现今的中国乡镇，你能见到很多的雅芳专卖店，生意大多还不错，而在那里，你见不到欧莱雅的产品；宝洁的产品，也许有，但不是没有人服务便是很有可能只是假货。

　　然而这样的策略也不是没有问题，雅芳的软肋和她的成功一样的明显。作为化妆品行业大众品牌的领导者之一，她现在还无法在全渠道进行有效的拓展。在百货商店专柜、大卖场专柜，雅芳的表现还是相当幼稚的。也正是这样的幼稚，导致了雅芳这个品牌的低档化，尽管她的价格其实并不如此。

　　雅芳在专柜销售渠道，至今还缺乏一套完整的战略。尽管她也组建了这个渠道的销售队伍，但是，所能覆盖的也仅仅是有限的一些专柜和全国性大卖场，并且，这些专柜也大多是直营。

　　雅芳也许需要一些时间来改善这个渠道的销售业绩，但问题是竞争对手是否给她时间和机会。2003年下半年开始，宝洁的玉兰油和欧莱雅旗下的各个品牌都在百货商店和大卖场进行了疯狂的柜台位置争夺和扩柜行动，在提升专柜形象上效果也非常显著。反观雅芳在这个渠道的表现，专柜形象尽管有所改变，却远不如宝洁和欧莱雅那么快，业绩也远远落后于对手。

　　雅芳的选择在于在她的强势渠道——专卖店——继续保持优势的同时，是否要大力促进在专柜渠道和大卖场渠道的开发力度。因为如果在这个渠道雅芳能消耗掉两巨头至少一半的精力的话，在总体的营销战略上，雅芳将非常有优势；并且，专柜渠道的发展，能根本上改善雅芳的品牌形象不佳，而专卖店要做到这点，非常困难。

　　雅芳首先要做的是建立一套更为完善的专柜销售体系，比较现实的方式是在这个渠道启用化妆品的专业经销商，而不是现在这些对专柜外行的专卖店店主或者直营。从利润空间上来讲，雅芳完全可以这样做；从商店的角度来看，也许他们也更愿意和专业的经销商合作。经销商系统能帮助雅芳省却很多对商店的帐款麻烦，并且加快在各地的分销速度。第二点，雅芳需要改善的是她的整个专柜制作水平和提升店内的品牌形象，尽管从广告投放量上来讲，雅芳并不算少，但是，如果在店内无法提升品牌形象，那么，再多的广告投放也会是事倍功半。

　　（表五，2003年12月全国化妆品平面媒体广告投放排行榜，资料来源：3SEE）

　　雅芳另外还有一个独立操作的专柜彩妆品牌UP2U，这个品牌目前的规模甚小，主要聚焦市场还只是在上海以及华东市场。通过UP2U，雅芳也许更应该学习的是如何在猛压销售的同时学习做一个品牌，以及如何在战略上不输给她那两个巨人级的竞争对手。

　　尽管我们以三巨头来定义宝洁、欧莱雅和雅芳在中国化妆品市场的地位，但是，竞争事实上并没有我们想象中的那么激烈，这是因为，一个行业中的公司并不构成一个不可分割的整体，而是按照数量不等的相似之处和目的——规模、产品、顾客细分、目标市场、流程等——组成不同的群体，我们可以把它们称为“战略群体”。在大多数行业——化妆品行业也不例外——都至少有两个战略群体：由寡头垄断或者叫提供全线产品的通才型企业（例如三巨头）组成的一个小群体，以及由产品专家型企业（或者在某些情况下是超级细分市场专家型企业，它们专注于某一个产品或者一个特定的市场）组成的公司数量众多的群体。

　　毫无疑问，宝洁、欧莱雅、雅芳都在全力争取获得在通才型企业这个战略群体中的至高地位。宝洁的策略正如他们的首席执行官雷福礼所强调的，是大品牌策略。作为全球第13个业绩超过10亿美元的玉兰油品牌而言，她很大一部分的贡献来自中国市场，并且无疑将继续加大。而事实上对于利润更高的化妆品行业，也一直是宝洁关注的焦点。在过去的三年，宝洁在这一块的全球销售比重从2001年的18%到2002年的20%上升到了2003年的28%。我们不难推测，这个比重将继续增加，至少宝洁希望如此。

　　收购羽西的失败，无疑是欧莱雅对宝洁近年来在中国市场的一个最大打击。羽西这个品牌的地位是宝洁的玉兰油和欧莱雅的巴黎欧莱雅两个品牌竞争中一个强有力的讨价还价的棋子，在雅芳的专柜渠道还没有成熟之前，羽西+巴黎欧莱雅+美宝莲的组合将有效地在现代零售渠道阻挡玉兰油的高速发展。宝洁要么选择引进COVER GIRL以及别的宝洁全球品牌，要么选择收购别的品牌，否则，地位的撼动不是不可能的事。而业界盛传的宝洁准备全球收购妮维雅的消息，也并非空穴来风，无论在全球还是中国，妮维雅都是宝洁值得收购的一个品牌，这个品牌将使得宝洁在大众化妆品领域的实力变得更为强大，如果宝洁能收购成功。

　　微笑的盖保罗还是继续在画他那经典的品牌金字塔。欧莱雅的挑战在于，是否能成为第一个收购中国本土化妆品品牌之后又能使之壮大的公司，至少在日化行业，还没有过这样的成功先例。这个光荣而又艰巨的使命属于欧莱雅大众流通品牌和美宝莲、小护士、卡尼尔品牌总经理陆晓明先生，这位杰出的本土管理者的使命其实就是在中国战胜宝洁并不被雅芳所超越。

　　华裔的雅芳首席执行官钟彬娴，也据说信誓旦旦地发出了“TO BE NO.1”的雅芳式的宣言，这个女CEO和这个公司期望在2020年全面赶超当今化妆品全球的老大欧莱雅集团并取而代之，她们果真想如此的话，应该学习的是两点，一是欧莱雅杰出的品牌运作，二是欧莱雅更为杰出的品牌收购。不通过收购，雅芳将无法达到这个目标。

　　而事实上雅芳也是最容易掉入泥潭中的企业，如果她不在战略上做出选择，聚焦在化妆品公司的话，就很容易在直销业复苏之后受到化妆品巨头和直销巨头的腹背攻击。在直销奖金制度的诱惑以及直销网络的覆盖程度上，雅芳根本不是安利们的对手。雅芳离成功其实只有一步之遥，这个机会在于专柜和现代零售渠道，作为通才型的企业，进行全渠道覆盖是必须的路，专卖店无疑只能成为其中之一。

　　其余的市场空间将留给专家型企业。满婷聚焦在除螨，它获得了成功，但是如果还要“看这里、看那里”地进行全面拓展，迎接它的必然是三巨头的痛击。高档化妆品也是如此，渠道拓展对它们而言意味着失去聚焦。

　　在可以预见的未来，市场无疑会更为显现出两个战略群体的特征：一边是三巨头的霸业，他们通过提供全系列的产品、对市场份额毫不留情的争夺获得江湖地位；一边是聚焦在某一狭小领域里的专家型企业，他们通过明确的市场细分排除竞争对手而获得高利润，他们与三巨头并不冲突，并且还是互补的企业。

　　本文以《宝洁、欧莱雅和雅芳：巨头的江湖》为题发表在《新营销》2004年第8期，杂志上有所删节，此为完全版本。欢迎读者与作者讨论此文，作者的电子邮件是： raymondyue@12.com ，电话：13336013078

俞雷：俞雷：曾任职于世界500强企业的玛氏中国、欧莱雅中国，现任帅康集团浙江康纳电器有限公司总经理。他有着10多年丰富的市场营销和战略管理工作实践经验,是中国知名的营销专家和财经作家，《销售与市场》杂志专家团成员。俞雷著有《最糟糕情况下的营销》、《逃离外企》、《公司名利场》、《追寻商业中国》等书，并曾为FT中文网、《21世纪经济报道》、《销售与市场》、《浙商》等知名财经媒体撰写专栏文章。

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