发展战略体系

　　当一个多元化公司的信息系统、沟通方式、事业路径、管理薪酬和战略发展的流程不能超越战略业务单位时，公司核心竞争力的破碎就不可避免了。我们相信一年内，高级经理应该花大量的时间来发展在全公司适用的战略体系，以明晰建立企业核心竞争力的目标。战略体系是通往未来的地图，它将帮助我们识别哪些是公司的核心竞争力和它们的技术组成。

　　通过促进从同盟联合体内部学习和集中精力在内部发展的努力上,战略体系如NEC的 C&C就能戏剧性地减少对于保证未来市场领导地位的投资。如果没有对公司要建立和保持的核心竞争力清晰的了解，一家公司如何能够在内部聪明有效地合作呢？

　　战略体系应该将资源配置优先权透明，以让整个组织明了；它向高级管理层提供一个模板以配置资源；它帮助较低级别的经理了解配置优先权的逻辑和高级管理者维持政策一致性的原则。简而言之，它为它服务的公司和市场的产生一种定义。3M、维克斯、NEC、佳能和本田全部在这项得分上取得了佳绩。当本田进入了汽车领域的时候,它知道它在拓展从该如何制造摩托车到该如何制造高转速、平稳运行、轻量级的引擎的变化。创造战略体系的工作迫使组织识别和发展到横跨战略业务单位的技术和产能链接，以提供独特的竞争优势。

　　重新调配以开发竞争力

　　如果公司的核心竞争力是它的决定性资源，而且如果高级管理层必须确保具备竞争力的人不被一些特定的业务限制住, 那么SBU应该像它控制资本一样控制核心竞争力。由于这一点的重要性，我们需要把它深入考虑。

　　一旦高级管理层（在个人或SBU管理者的帮助下）确认了这种竞争力，它应该要求经营人员去辨认那些项目以及与其密切相关的人。企业里相关的工作者应该指导和监督那些体现竞争力的人的工作地方、数目和素质。这对中间管理层是一个重要的信号：核心竞争力是企业的资源，应该被企业管理层再分配。一个个体生意单元并不拥有任何人。战略经营单位有资格去从事个体雇员的生意，只要在他们身上投资是最有可能赢利的话。这一点得到了进一步强调，在每一年的战略计划和预算过程中，单元管理者必须给出充分的理由证明他们拥有那些具有核心竞争力的员工是合理的。

　　同时，那些仅注重在SBU界限内的产品生产结果和职业道路的系统，会使单元管理者产生有破坏性竞争力的行为。在NEC, 部门管理者会在一起确定下一代的竞争力，而且他们一起决定需要多少投资来建立将来的竞争力以及每个部门需要贡献的资本和员工。这也是一个等价交换的观念。一个部门可能会有不等的贡献或者从中获得较少的利益，但是这种短期的不平等可以在长期的过程中抵销掉。

　　相同的，SBU管理者的有利贡献应该在整个企业中展现出来。

　　以建立核心竞争力为目的的调度应该在企业里被记录和赞扬。一个经营单元为了企业在其他领域的机会提供了自己的核心技术，因而在一定时间内丧失了自己的竞争力是可能发生的。如果SBU的退步表现带来了即刻的责难，那么他们不会再愿意贡献出自己的技术了。

　　最后，有办法让核心员工抛弃他们是永远属于某个个体业务的想法。在事业发展的初期，通过仔细计划的轮岗制度，他们可能从事过很多的业务。在佳能，重要人员在照相机生意和复印机行业内或在复印机生意和专业光学产品之间定期转换。在事业中期，周期地分配到跨事业单位的团队对于传播核心竞争力和减少个体对于某个具体生意之间的连带关系，甚至在其他地方有更好的机会的时候，都是有必要的。那些具有核心竞争力的员工应该知道他们的事业轨迹是在公司的专业人力资源部指导下形成的。在20世纪80年代初期的佳能，所有30岁以下的工程人员被邀请参加七人委员会，用两年时间来规划佳能未来的方向，其中包括战略体系。

　　公司内的具有核心竞争力的人员应该定期地被聚集在一起交换想法。这样的目的是在人员之间建立一种强烈的团体感。在某种程度上，他们的忠诚度应该是对他们所代表的核心竞争力而不是具体的业务。通过定期的出差、和客户频繁地交流、和同事开会，这些核心竞争力的携带者就可能去鼓励发现新的市场机会。

　　核心竞争力是新业务发展的源泉。它们应该形成对于公司层面的战略的关注。管理人员必须赢得在核心产品生产上的领先地位，并通过开发经济规模建立品牌的活动获取全球市场份额。只有当一个公司意识到核心竞争力的支配地位，核心产品和关注于市场的业务单元才能够被结合起来作战。

　　（赵莹编译自《哈佛商业评论》英文版）

　　原载：《新营销》2004年第八期

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