第三，设计科学的激励机制

　　科学的、有竞争力的薪酬系统在激励机制中是非常重要的。薪酬系统要保证员工服务顾客、开发顾客关系的工作得到相应的合理回报，从而截断员工利用顾客关系从事“寻租”行为的外在动力。

　　员工个人的成长前景，可能会成为比报酬更重要的激励手段。通过了解员工的未来期望，帮助员工做好职业生涯规划，合理设计企业的升迁途径，把企业远期目标和员工远期目标结合起来，帮助员工在公司找到未来发展的位置，为企业利益和员工个人利益找到结合点。这样就能促使员工在服务顾客时，兼顾企业、顾客和自身三者利益，杜绝利用顾客关系牟取私利的短期行为。

　　第四，增加客户接触点

　　通过增加客户接触点，可能在不影响企业和客户关系的条件下，削弱单个一线员工对顾客关系的影响力。

　　1921年成立于德国杜伊斯堡的科隆（Krohne）集团，是一家在仪表产品方面居于世界领先地位的跨国集团公司。科隆在中国市场，没有按国外的惯例按地域设立销售部门，而是按不同产品组织销售队伍。这种组织形式创造了针对一些重要客户的多接触点，另外还使得销售不同产品的部门之间交换客户资料，从而提高了客户关系的透明度。

　　一些企业的管理人员会定期走访重要客户，从而使客户能够越过一线员工和企业保持联系。如广东东莞的一家电子企业BBK公司，其产品经理和高级管理人员每年至少与主要的20家分销客户的管理人员接触5次，以巩固企业的客户关系。这就对一线员工维持客户关系的行为形成很重要的制约，使员工不能“挟客户以令公司”。

　　还有一些企业，将顾客服务与销售建立在团队工作的基础之上，从而避免客户关系对某个一线员工过分依赖。如上海一家生产抗菌素的企业新先锋制药，就是以不同医院、政府和分销商等客户为依据，建立多个团队，进行销售和服务工作的。

　　第五，一线员工的岗位轮换

　　一线员工定期进行岗位轮换，可以削弱员工与客户之间过度亲密的关系，提高一线员工的可替代性，并迫使员工将工作重点放在可衡量的业绩上面，而不会浪费企业资源于培育自己的关系资产之上。这种手段很可能打击员工的工作积极性，因此对岗位轮换的应用必须谨慎，不可过于频繁。首先一定要做好系统规划，减少客户信息在轮换过程中的损失，更要保证客户服务的一致性和连续性。另外，不能使员工感觉这是出于不信任的一种惩罚性措施，而要在轮换岗位的同时提供给他们职业发展的机会，令他们接受挑战，激励他们更好地服务顾客。

　　一些跨国企业，如美国制药企业爱力根公司（Allergan），利用企业重组、合并的机会，在中国市场很自然地对组织进行了重构，并安排了一线员工的岗位轮换。这种轮换，达到了令客户关系走入正轨的目的，又不至于引起员工强烈反对，破坏正常的客户服务工作。

　　第六，注重员工的职业道德

　　由于我国市场秩序还不完善，无论是企业还是员工个人，对职业道德问题重视也很不够。窃取企业有形资产、无形技术，损害雇主企业利益，是违反职业道德的事情；利用自己掌握的顾客关系牟利，等于窃取企业的顾客资产，同样损害了企业利益，也违反了职业道德。

　　因此，企业在招聘时，必须把职业道德作为一个重要标准，接纳那些可以信赖的员工，把有道德问题的应聘者排除在外。另外，在签订的合同中要纳入相应职业道德条款，如要求员工忠于他所服务的企业，离职后，绝不把原有公司的商业机密、项目方案、技术机密，包括客户资料公开或出售，绝不拿走原有企业的顾客资源，为其他企业服务，谋取进身之阶等等。在日常管理中，也要加强职业道德方面的约束和教育，不仅要提高员工的业务水平，更要提高员工的职业道德水平。最后，企业要同企业协会、职业经理人协会等等组织合作，建立员工的个人信用记录，形成有效的个人信用评价机制，从而对顾客关系管理中潜在的道德风险形成财产方面的约束。

　　原载：《新营销》2004年第八期

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