没钱没技术，如何竞争？

　　《中外管理》：您提到创新才是流程再造的源泉，海尔的创新方法是否也受学习型组织理论的影响？有什么具体做法？海尔创新的动力源泉又是什么？

　　张瑞敏：我们也曾专门研究学习过彼得·圣吉的《第五项修炼》，我感觉创新的关键在于能否战胜自我，否则你不可能主动学习。如果你感觉良好，你就没有学习的动力。海尔把自己的目标定位于世界名牌，那我们就总看到差距。比如：中国电子百强全加起来还不如一个IBM规模大，海尔即使是第一，也仅仅是IBM的11%。所以，你要做不到战胜自我，勇于自我剖析，那建立学习型组织也仅仅是学皮毛。海尔在学习方面也是把企业差距分解到每一个人，让每一个人都看到差距，他才会有学习和创新的动力。

　　海尔虽然力争成为世界品牌，但目前和白色家电前三位惠而浦、伊莱克斯和松下相比，差距明显，无论是资金，还是技术，都没任何优势……我要想超越它们的唯一做法，就是必须换一种跨跃模式！具体表现就是企业的反应速度，并找到自己的核心竞争力。

　　核心能力就是核心技术？

　　张瑞敏：我们认为的企业核心竞争力，就是企业持续获取客户的超常能力。外界一直在争论到底是技术、人员，还是文化是企业核心竞争能力？我认为这都没看到问题的本质。我们单和世界三强拼技术、拼素质、拼资金，那我们在还没能追上它之前，就被淘汰了。但是我们通过流程再造，让每个人都面向市场，让我们的市场反应速度领先于它，让我们获取客户的能力强于它，那我们就有可能超过它。比如：戴尔有什么核心技术？但它用了不到10年就成为世界500强。它的核心竞争能力，就是它获取订单的能力超过了它的所有竞争对手，它能以最快速度满足上下游客户的各种需求。

　　所以，中国企业不能陷入这样的怪圈，以为核心竞争力就是核心技术，核心技术就是资金与人才素质，如果这样想中国企业将永远没有出头之日。

　　决策失误，败根何在？

　　《中外管理》：最近三九集团的问题也引起了大家的关注，它本来是一个发展得很快的国有企业，但由于过度举债扩大规模和跨行业搞多元化，造成企业如今几乎是资不抵债。您如何看待这一问题？您认为海尔的决策与别人有何不同？

　　张瑞敏：我还不太清楚到底三九出了什么问题，但我印象中它曾经是一个不错的企业。我只能站在企业角度根据我们自己多年的经验，来谈我们自己在做决策时的感受。

　　我认为企业决策最难的是它正确决策的后续决策，企业一些重大失败往往并非一开始就决策失误，而是它的后续决策不断失误。因此，正确决策的后续决策如何做，也是一个很关键的决策。比如：海尔1984年进入冰箱，1991年进入空调，1992年进入洗衣机，进入的时机可以说选择得非常好，整个行业供不应求，处于爆炸性增长阶段，不愁产品卖不出去，每年的利润十几亿。但下面该如何做？许多企业没有思考，而那时海尔已经在产品与服务品质上下了决心，没有像当时很火的冰箱企业——雪花那样最终倒下。所以，决策就像拳击，一拳打下去虽然很有力，但很难将对手一下击倒，然而一套连续的组合拳就效果很好。因为市场是连续的，你的决策如果不是连续的，那必将受到惩罚。

　　另外，决策是否成功还决定于它的目标设定。如果你今年很赚钱就满意了，那你后续的决策可能还会失误。如果你的目标设定为进入行业前三名，那就可能让你的决策更具有连续性。

　　那如何让后续决策依然不犯错误？关键就看你能否战胜自我，即我们每走一步，都必须突破以往的思维定势。别人对我们的批评有时是不了解情况，但有些是对的。比如：我们20世纪90年代判断生物制药和电脑应是今后最有前途的两个行业，于是迅速进入，最初利润连年翻番，显然我们并非选择的时机有问题，但后来我们依然用经营家电的思路来经营这两个行业，就必然会走些弯路。企业不可能是常胜将军，关键是要认识到问题的本质。

　　另外，海尔的决策还有一个与众不同的是，主张“亮了东方，再亮西方”！我们进入其它行业之前，一定把现有行业做得扎实以后才考虑，即便有些问题也不会伤筋动骨。而且，除了制药外，进入的行业全都与家电业有关。我们进入金融业并非是出于追求拓展业务，而是进入世界品牌之列的必用手段。

　　海尔有些重大决策被证明是正确之后，往往我们自己还没去思考，媒体却一片喝彩之声，其实我们是有意不去思考已经做过的正确决策。事物变化太快，这些只在写回忆录时才会有用。

　　《中外管理》：那么海尔从最初摸索做企业到现在越来越成熟，是否可以说海尔目前看问题已经上升到了“不过如此”的境界，因而才能做到把问题简化？

　　张瑞敏：不是这样。过去我们看不清一些问题的本质，但现在依然有可能看不清。因为，你的主观认识很难跟上客观世界。我们做实际工作的，思维方式往往并不复杂，就是目标先行，让目标决定你的观念。比如：洗衣机到了夏天就是淡季，如果你的目标是夏天也要卖出洗衣机，那你就不能和大家一样认为这是淡季，你就一定能开发出适合夏天洗衣的便利洗衣机。所以我们常说：只有淡季思想，没有淡季市场，就是让你先接受这个观念。所以，看清事物的本质，更多的是结果，而不是前提。前提是你必须找准目标。

　　海尔国际化的难点何在？

　　《中外管理》：目前，每天深夜全国亿万球迷都在关注着欧洲杯，但是我们从赛场上看不到任何中国品牌广告。海尔目前虽然已经进入世界品牌百强，但进入国际市场采取的还是“缝隙策略”，你预计海尔改变这种策略还要多久？台湾企业进入国际市场比我们早，您感觉台湾企业步入国际市场的经验是什么？

　　张瑞敏：一定要先把缝隙产品做好，才会有下一步考虑。因为每个产品都有自己的不同发展阶段，比如：在美国销售冰箱，你一上来就在大众媒体上做广告，不仅花费大，而且效果还不一定好，于是我们就在面向经销商的媒体上做；接下来我们就在飞机场里做，然后才是大众媒体。但洗衣机要进入，还要从缝隙产品做起。所以，进入国际市场不能急躁，必须小步快跑。

　　台湾企业之所以进入国际化比我们略有成功，我认为主要有两点：一是他们总能盯住行业发展的最前沿，比如：他们现在做芯片，如果发现今后液晶有前途，他们就能迅速将业务调整为液晶；二是他们能和技术前沿地区有很好的国际信息联系，比如：在硅谷办个小研究所等，能迅速了解最前沿的技术变化。所以，我要求海尔的员工都要具有发散型思维，通过世界各地海尔工业园不断掌握行业变化。

　　另外，还有一点应该引起国内企业注意的是：国际跨国大企业都来到了中国，我们原来的成本优势就不是优势了！外国政府为什么总说中国企业倾销？就是希望你不要输出产品，而是输出资本。但是到国外设厂会面临许多在国内没有的问题，其中最难的就是我们在国内擅长或能生产的产品，在当地可能根本不需要，恰恰是你在国内不能或不生产的产品，你要在国外生产，而且直接在人家老窝里和这些跨国大企业进行竞争！那我们怎样比它们更有效率？这的确很难。这就要求我们的管理模式和文化比它们更有效率，我们必须把外部市场和内部管理都解决好，才能生存下去。但是一旦出了问题，我们可能分不清问题的本质，到底是内部管理问题，还是外部市场问题。

　　而且，国外行业协会或政府组织为本国企业国际化做了大量工作，而相比之下我们的行业协会做的相对就少些，很少有人主动帮你应诉反倾销。□

　　本刊思考：

　　本刊记者　杨　光

　　无论如何，作为中国企业的领军人物，面对波特、韦尔奇等西洋名师的接踵而至，张瑞敏选择稳稳地坐在青岛的海尔大厦里与一位本土管理学者促膝畅谈中国企业的经营之道，都是耐人寻味的。

　　就像“兴趣颇广”的中国足球一样，20年来中国企业也几乎是学遍了天下各路管理之道。从日本的制造到美国的战略，从全面质量管理到价值链整合，从企业再造到学习型组织，从ERP到六西格玛……几乎无一漏网。当然令人欣慰的是，中国企业并非如中国足球一般“心得全无”，我们至少已经从“假冒伪劣”的代名词，名正言顺地变成了“物美价廉”的世界工厂。

　　但20年茁壮发展后，我们不能再满足于嗷嗷待哺，我们必须开始“长牙”，从饥饿地吞食，慢慢学会咀嚼，学会消化，学会吸收，进而将其化作鲜红的热血赋予我们更大的力量。

　　学习是重要的，虔诚也是必要的，但残酷的全球市场竞争，已经不允许我们在战略思路上再继续亦步亦趋地跟在西方后面。新近从广东传出的DVD呻吟，以及大量失业，已经迫使我们不得不警醒：如果现在我们再不去“超越”，就将无法“生存”！毕竟，再低廉的成本也经不起洋人“专利费”的压榨，再过硬的质量也经不起欧美“反倾销”的扼杀。正如张瑞敏所思考的：我们既没有资金，也没有技术，那我们拿什么去与强敌竞争？！

　　没有任何理由，也没有任何迹象证明：单纯靠跟随西方不断翻涌的所谓主流管理思潮，我们就能够真正摆脱步步落后的窘境。当年日韩两国的后来居上、台湾地区的独树一帜，都在于他们紧紧结合自己的实际需要，对外来的思潮主动进行了创新，从而形成了具有明显本土特色的发展思路与管理体系。这倒应了波特的差异化战略：惟有与众不同的，才是最有竞争力的！

　　我们跋涉了20年，该是拿出我们具有“中国特色”的管理思想的时候了！伴着韦尔奇敷衍随意的笑声，听着唐万里顿足捶胸的哀叹，看着张瑞敏胸有成竹的眼神，我们确实应该勇于从学生椅上站起来，去走出属于自己的脚印！

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