入选企业：创新是关键、服务是根本，加快做强做大

　　我国流通行业的发展壮大是一部年轻的商业变革史，其伴随着我国城市和农业经济的变革亦步亦趋的缓行，每一次变革，除加速着传统的商业企业蜕变，也催生了一大批富有创新和挑战精神的年轻商业企业，不管是传统商业企业的蜕变和新兴商业企业的催生，其根本动因均来自于商业企业本身的基因裂变。正是依靠这种强大生命力的基因并借助周围极好的温度和湿度，这些企业才会突飞猛进、不断创造新高。如入选的20家企业，每年其销售收入和利润都以40%—50%的速度递增，有的甚至超过了100%。但是相比世界级商业巨头，我们的企业不光是年轻，销售收入和市场相对份额还非常小，关键是我们的创新能力和实战能力还与巨头们存在很大的差距。

　　因此入选企业面对这次国家投“巨资”打造中国“零售航母”的千载难逢的大好机遇，应该充分启动因内，不等不靠，决不能象以前有些地方和企业一样，吃救济，靠补助，把国家扶持狭义的理解为财政解困，如果这样，那么“零售国家队”名单便只是一个标牌，打造航母便也只是一阵风而矣。面对强手如林的全球经济一体化和国家的打造超级零售航母的决心，入选企业更应该象打了一针长效兴奋剂一样，发动和鼓舞员工，更加激动兴奋起来，与巨头共舞。

　　那么打造中国“零售航母”，对于20家企业来说，应该从以下着手快速行动起来：

　　第一、重新明确企业战略定位，更加清晰制定发展战略规划。

　　新的时期，国家和社会赋予了入选企业新的任务和目标，那么企业就应该重新审视自己以前的战略定位，认真分析，严谨论证，结合国家个性化服务的相关内容，综合各方因素，更加清晰和明确的根据未来的发展需要重新进行定位，并在此定位基础上制定准确、详细地战略规划。

　　和世界级商业巨头相比，如沃尔玛、家乐福、BESTBUY等，我们很多企业在这方面做的不是很好，我们的企业战略定位似乎更多的侧重于口号，激励性语言更强，如，“在五年内将建立起世界级大型商业集团”、“进入世界企业500强”等等，而商业巨头们的目标定位和战略规划更多的是数据指标（量）上的定性语言描述。两种对比就知道我们对未来认识模糊，对自己企业发展方向不清晰和经营不自信，极易造成摸着石头过河，跌破头拾到惨痛教训后才明白过来的局面。但是措手不及的市场快马交锋已经越来越不允许留给弱者更多回头再战的机会。

　　第二、从战略层面上，入选企业加快推进企业法人治理结构建设，建立起现代企业制度，通过实现资产证券化，加强资产结构调整和优质资产效益管理，从而不断实现资本最大化向利润最大化转变。

　　通过从全国几千家大型企业中严格选拔，进入国家重点培育的20家大型流通企业名单，本身是一种实力的象征，更是国家和社会对其未来发展美好前景的认可，这些对企业来说无异是最大的市场利好。因此，入选企业应该借此加快进行企业资源的整合，调整资产结构，加强优势资产和无形资产的效益转化，建立健全法人治理结构下的现代企业制度，从而保证实现企业的进一步做强做大。

　　第三、从业务操作层面，加强对业务模式、赢利模式、连锁开发模式、信息系统等的研究、开发和利用，大力招募零售管理和作业性人才，实现经营专业化、流程化、信息化、扁平化。

　　零售业毕竟是劳动密集型行业，知识含量少，进入门槛低，因此，借助连锁经营、物流配送、电子商务等现代化的流通手段，使其经营知识含量增加，从而极大降低经营费用、创造商品流转高附加值，实现海量微利销售向增值销售转化，这便是我们研究业务模式、赢利模式、连锁开发模式、信息系统等的根本目的，也是我们缩短与世界商业巨头差距的最佳途径，但是我们很多企业还是喜欢首先实现“量”大，这其实是一种价值含量很小的“量”的积累，表现在商品销售上，卖一大车彩电，还不如别人卖几张音像碟片的利润高；表现在门店开发和经营上，你全国开了几百家门店，可几百家门店还不如别人几十家同等的门店赚的钱多；表现在物流配送上，你可以全省、全区覆盖大范围送货，还不如别人借助信息系统，联网销售、异地取货取得的经济效益好，等等。

　　综上所述，要想培养出与世界级零售巨头相抗衡的中国 “零售航母”，归根结底取决于我们企业内因，正如鸡蛋能孵出小鸡，而石头却在同样的温度中孵不出小鸡。但是有了良好内因的鸡蛋，温度是否正常适宜和连续保持，这也是孵鸡者最佳关注的，祝愿我们的零售航母早日建成。

　　郝登伟，laury,中国连锁经营协会会员，美国MBA，长期从事连锁经营规划、特许连锁设计、卖场管理、物流配送规划和设计、医药商品品类管理、区域市场开发、家电行业研究、电子商务规划等工作。 hdw@vip.16.com

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