误读四：韦尔奇=GE？

　　我们常常将GE之道与韦尔奇之道混为一谈，就像我们将柳传志与联想、张瑞敏与海尔牢牢联系在一起一样。其实，GE之道与韦尔奇之道是两个概念：前者代表的是一家拥有上百年历史的企业一点一滴积累下来的文化、管理理念、方法和原则，后者代表的是韦尔奇在GE之道的基础上发展起来的具有他在任时期的特点的文化、管理理念、方法和原则。从这个意义上而言，是GE成就了韦尔奇，如果不是韦尔奇而是别人来做CEO，GE也一定做得不赖。（实际上据说当初与韦尔奇竞争CEO的几个人后来都离开了GE，而且担任了其他著名企业的CEO）。通过对比二者，就能很清楚的看到哪些是沉淀下来的东西，哪些是因时之作，也就会对GE最核心的东西有更深的认识：坚持诚信，注重业绩，渴望变革。这样你可以发现，无论是“数一数二杰克”、“服务杰克”，还是“全球化杰克”、“6个西格玛杰克”、“电子商务杰克”，都不是韦尔奇的发明，只不过他很好的顺应了GE的变革渴望。如何才能在企业与企业家之间形成这样一种关系呢？这就牵扯到职业化管理。

　　这就是说，GE可以没有韦尔奇，而韦尔奇如果没有在GE的几十年，他的命运可能就完全是另一翻景象。中国做得比较成功的一些企业，有几家做到了这点？一个不恰当的接班人选择，就可能使中国企业几十的“修炼”付诸东流！海尔到目前为止还是中国最优秀的企业，但你能预测张瑞敏之后的海尔会是怎样的吗？！

　　误读五：增长就是规模的无限增大？

　　人都有惟我独尊的欲望，企业家也不能摆脱这种人性。于是，韦尔奇成为最受企业家们羡慕的对象，因为他在20年间使GE成为全球最大的公司，他和他的GE做到了惟我独尊。于是，他给中国企业家提供了一个做大规模的极好借口，似乎规模是一家企业实现增长的唯一途径。其实，即便韦尔奇自己，近年来也开始受到这样那样的质疑，比如郎咸平就认为他除了制造一个大大的泡沫外，什么也没有制造，因为他并没有给投资者创造更好的投资回报率。从不同的角度，对增长有不同的定义：如果规模的膨胀并不能导致回报率的提高，对投资者而言，增长就不一定是好事，因为公司很可能因为不能驾御不断的增长而出问题；如果不能改善员工的工作条件和成长空间，增长对员工也不是一件好事，规模越大分粥的人越多；如果说有什么是值得一提的，就是它能满足一部分企业家的膨胀人性。

　　误读六：全球化不就是把市场延伸向全球吗？

　　中国企业的全球化大都还停留在市场全球化的层面，而且即便在这个层面也还是刚刚起步。GE的全球化则远远超出这个层面，而上升到资源、产业链和管理全球化的高度。比如，为了研发生产一种新的产品，它会在全球范围内寻找最好的供应商和人才，以其医疗系统中普罗秋斯（Proteus）放射治疗仪为例。这是一款在北京制造的产品，其719个部件是在作了最优的收益-成本分析后跨洲际加工而成。其零部件来自美国、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、班加罗尔、韩国、台湾以及西欧和东欧的国家和地区。其扫描部件的发动机由印度制造，悬浮装置在墨西哥生产，而电子管则来自美国。上述所有零部件被运至北京组装。也许你会说，这简单啊，不就是在最有比较优势的地方做最能获得比较优势的事吗？其实这只是表象！你想过如何对如此复杂的供应链进行统一管理，使其产生统一的质量标准吗？何况离开有效的管理，各个部分的成本最低并不能确保最终的整体成本最低，否则，全球化也太容易了！这可以解释为什么到了今天，中国也没能出现几家象样的跨国公司。

　　误读七：6西格玛就是依葫芦画瓢？

　　由于6西格玛在节约成本和提高产品质量方面的巨大作用，更由于韦尔奇先生的巨大招牌作用，发展到一定阶段、需要实施精细化管理的中国企业，都出于这样或那样的动机而引进了6西格玛。但实际的情况呢？不是半途而废，就是所付出的精力与产出不成比例，或者结果并不如韦尔奇所宣称的那样成功，一直于质量问题仍然是中国企业的一个瓶颈。问题出在哪里呢？可能还是由于我们只学到了其皮毛，并没有领悟到灵魂。韦尔奇在他的自传中就说得明白：“当我们谈到质量问题的时候，我们的隐含意思就是创造一种环境氛围，使公司的每一个员工都能够为我们所做的产品和所提供的服务而感到骄傲。”这就是说，即便两家公司按照完全相同的条款和进入去学，实际的效果也可能迥然不同，它取决于你的文化是否支持它。其实，6西格玛并不是GE首创，它学自摩托罗拉公司，只不过最后GE青出于蓝而甚于蓝而已，这就足以说明了这点。

　　误读八：战略重要还是执行重要？

　　韦尔奇在这次中国之行中，对预测发表的一通看法很是符合一些讨厌计划的企业家的胃口——“只有傻瓜才会去试图预测一年甚至更长时间以后的事情”；另外一些了解GE历史的人则又感到了矛盾，因为在整个20世纪70年代，GE曾将“战略艺术”发挥到了极至，并建立了庞大的战略部门——而现在，你又在那里鼓吹取缔战略部，到底是何用意！

　　其实答案就在下面的事实中：“因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一年就在财务上获得很好的效果”！想一想，当一家公司能够根据变化随时在执行层面作出调整时，还需要什么战略呢？！何况战略的本来意义就是为了使公司在应付未来的变化更有准备！这就是说，韦尔奇的“后预测论”，实际上是一种无边界组织的最终建立、一种强调变革和执行的文化的形成，一切行为都被纳入到一个高效的业务管理系统中。对于国内企业而言，在执行力尚处于初级阶段的情况下，还是先学学人家上个世纪70年代的做法，先学会怎样应付三五年后的变化吧！

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