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功过倪润峰 7 上页：第 1 页 资本之谜 没有人质疑倪润峰的出口策略，但对实际操作层面缺乏控制使长虹的海外战略进退维谷。倪润峰的幸运在于，中国金融界对大企业与生俱来的信任感每每在长虹最紧迫的关头出手相助，但产业路径的方向性选择使这种资本优势大大抵销。 阅读长虹现金流量表可以发现，在1998年、2000年和2002年，长虹现金警示值为负数，现金流断裂，而几乎每年年中，长虹都要经历现金短缺的尴尬，但长虹从未因资金紧张而停产，每到关键时刻，银行慷慨的授信总会不期而至。从1996年起，长虹就秉承了战役式的市场突击策略，市场占有率第一的背后是一个规模庞大的资本链条在起支撑作用：依靠上市公司融资——扩大产能——降价，循环运行之后长虹的资本通道固定但单一。少量举债而大量募股，是倪润峰多年以来的倾向性选择。通过2000年之前的几次配股，长虹总共募集资金45．576亿元，这些资金多数被应用于提高彩电生产线的劳动效率，以及扩建配套加工能力上，而不是投入到更有前瞻性的技术研究领域。 但无法否认的是，长虹殚精竭虑的融资计划经常陷入成本过高而利用率过低的矛盾之中。最近五年，长虹在二级市场股价波澜不惊，再融资功能日渐萎缩，长虹低下的资金使用率在业内也是令人费解的话题。长虹的存货在今年第一季度达到78．74亿元，比十年前增加6倍多，而应收账款最高时达到96．22亿元。由于应收账款计入当期收入，使市场占有率实现书面上升，但真实的收入风险依然普遍存在。如果从核心指标——总资产周转率考量长虹，情况则更为惊人，从1994年的1．69下降到1998年以后不超过0．7的水平这从侧面表明过分强调实业的长虹过分忽略了资本的使用效率。 这确实不是倪润峰的长项，客观上，中国股市的股票年换手率达到416％平均持股时间仅为3个月左右，资本市场投机色彩的浓重直接造成上市公司行为的扭曲，使中国股市的融资功能极度萎缩，基本上丧失了实业型公司借此壮大的可能性。但倪润峰主导下的长虹实行计划单一的投融资渠道与一个行业主导企业所必须的多元性要求还有相当距离，而倪润峰的不作为是因为政府股东主导下的长虹基本不需为此过分操心。 产权之憾 倪润峰的悲剧色彩在于他没有机会完成心愿，在不同场合，他都曾明确表示：“我们多次与政府部门沟通过，目前政策很明确，因为彩电行业是竞争性行业，未来国有股会逐步退出，长虹将成为民营企业。”许多机遇在论证与审批中丧失了，周其仁发出的“我们有世界上最昂贵的企业制度和最便宜的企业家”的叹息，似乎专门针对倪润峰。早在1999年，长虹就已经制定了庞大的民营化计划，其核心问题便是国有股减持，逐步使长虹旗下的上市公司成为国有股所占比例不超过20％的真正意义上的公众公司。这个方案显然不会被绵阳市政府许可 制度对创造力的抑制和刺激作用同样明显，没有人否认韦尔奇的杰出是建立在通用杰出制度的基石之上，但除了制度，对一个公司而言，拥有代表公司气质的产品会更有说服力。尽管ＴＣＬ的多元化进程现在还没有显示出伟大的气质，也不排除崩溃的可能，但就目前的情况而言，期望倪润峰完成类似李东生的举措显然不合时宜。 长虹没有能力复制ＴＣＬ整体上市的模式，长虹虽然是彩电业的魁首，但在其他领域却鲜有佳绩。长虹的多元化进程并不理想，在原有的8大产业中，除了核心业务彩电之外，至今没有一个产业能进入行业前3名。长虹斥巨资进入的电池和视听两大产业，至今没有形成产业规模，精显背投似乎是惟一的亮点，但倪润峰不得不投入大量的资金来完整和构建自身发展所必需的产业链条，同时还得独自承担生产经营过程中的全部风险。在ＴＣＬ、海信等企业都把目光转向技术研发、3Ｃ融合时，没有技术优势的长虹在市场上非常被动。长虹高端产品很少，甚至连液晶电视和等离子电视都少有涉足，这是倪润峰不能回避的一个失误。一些内部员工甚至以“大树底下，寸草不生”来形容长虹多元化发展的失败。 倪润峰在这个问题上表现出的直白和勇气令人敬佩，但单纯讨论产权问题使许多矛盾被掩盖，民营化进程可以解决激励机制和公司内部治理问题，但它无法改变一个60岁老人的思维习惯，也不能迅速转化为长虹必需的核心制造技术。 人事之忧 没有解决产权问题的弊端之一在于，倪润峰无法从权力层面主动割断与长虹的关联，因为除此以外，他没有其他途径行使话语权，或许因此使倪润峰对自己培养的嫡系也常心存不满。 2000年5月，赵勇第一次执掌长虹，提出了“科技第一”的口号，希望利用科技上的进步来改变长虹单靠价格战取胜的局面。同时大幅度提高员工工资，尤其是科技人员和营销人员的收入来鼓舞士气。这些做法与倪润峰以市场策略取胜、用低成本换取市场优势的发展思路相悖，倪润峰为此远避山东老家休养。 对于“长虹新生代”，他没有太多的评价，只是淡淡地说了句：“过早的提拔，可能会事与愿违。”由于存在太多未竟事宜，倪润峰影响下的长虹不可避免地陷入各种矛盾的缠绕之中。 赵勇第一任期内，长虹在空调、视听、电池、ＬＣＤ等领域进行了拓展。但向这些领域的多元化尝试未能复制长虹在彩电领域的成功，在燃气灶、洗衣机、手机等方面的努力也都不了了之。失败的原因来自两个方面：首先是赵勇在任职10个月后突然离职，所制定的规划未能落到实处；其次是以赵勇为首的长虹股份和以袁邦伟为总裁的长虹集团经常在由谁代表长虹进入新业务领域方面发生争执，长虹内部分权的结果是不同部门之间利益的争斗多于协调和合作，效益进一步向低谷滑落，至2000年底，每股收益只有5分钱，不及长虹全盛时期的零头。 倪润峰二度出山，赵勇、袁邦伟改任倪润峰的助手，一个多月后，刚刚组建的长虹新班子再度裂变：赵勇、袁邦伟相继辞职，袁邦伟南下深圳，赵勇被绵阳市政府挽留，任命为绵阳市副市长，这种制度安排也为三年后赵勇重新入主长虹埋下伏笔。而对于倪润峰的相人之术市场人士也各存褒贬，尽管这也不是他能主宰的事情。 其时，彩电市场环境颠覆，倪润峰的个人魅力已经无法面对日益困难的市场，在2002年经历彩电全行业亏损之后，倪润峰惯用的价格策略已经不再见效，长虹的年利润只有1亿多元，跌到历史新低，从那时起，倪润峰的再度离去已在四川国资委的讨论之中。 原载：《经济观察报》2004-07-26第170期 第 1 2 页 本文由 授权转载，版权属于原出版人本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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