综上所述，可以苛刻地说，中国家电大牌企业，目前走的是规模经济帽子下的低效益运营，而中国家电业的小企业，选择的也是一条消耗生命的低成本道路。这两种不同的发展模式获得同样的“恶果”，实属怪事。

　　骑在这种大小两极化生存模式中间的是中型家电企业。它们是步大企业的后尘追求规模效益做大做全，还是以价格战返击小企业的成本进攻，这是目前摆在中型企业面前一个极普遍的两难选择。

　　传统的中型家电企业是完全可以不受大企业“规模第一”和小企业“成本第一”的战略影响。选择一种新的博奕方法，这就是家电业的“第三种生存模式”，博锋把它称为“高技术附加利润模式”。

中国家电中型企业只能采取这种生存模式。理由如下：

　　其一，中型企业在入世后同样会受到冲击，但它所处的地位显然不象大企业那样受到政府或明或暗的政策倾斜保护，也不可能像小企业那样拼成本求生存。只能求新求变，寻找一种适合自身发展的模式。

　　其二，中型家电企业有不可比拟的自身优势，在目前多元化的竞争中，中型家电企业完全不必非要在规模上做大，也不必牺牲巨大的利润赢得市场占有率。靠市场占有率获利是上世纪六，七十年代的大工业社会的理论，在目前高速发展新经济时代已不具指导意义。因为市场占有率是个变数，要维持它不完全取决于经营设计者的理念与决心。如果付出高额利润去维占有率第一，占有率本身就失去了意义。中型企业靠目前的占有率领先做大的模式，在成为大品牌之前要付出巨大的利润牺牲，这在目前市场风险采数较高的态势下，对中型企业是极不上算的。那么对众多小企业的低成本进攻，中型企业也不必迎头出击，因为低成本经营是小企业的优势所在。中型企业要战胜小企业的掠夺，最佳的办法就是改变博奕的规则，以一种全新的方式求得自己的发展，最终成为强势品牌。

　　其三，中型企业不具备大企业的规模经营，相对的经营成本较轻，在经营理念上也不存在争名次上的第一，保第一的浮躁观念，可以较理性地做市场，中型企业机制较大企业简单，对市场的反应速度比大企业快；中型企业产品较专业化，有相当的竞争优势。在“面上”竞争不如大企业，但在“点上”竞争往往不输于大企业。只要做专做精，中型企业完全可以立于不败之地。

　　其四，中型企业的生存状态比众多小企业要好，中型企业都建立了自己的品牌地位，具有自己较稳定的网络；在人才，技术的储备上远远优于小企业。在一个较集中的专业化市场，中型企业对比小企业是“绝对的强大”，因此中型企业对付小企业完全游刃有余。

　　“高技术附加利润模式”正是中型家电企业区别于二级化企业的优势所在，这种发展模式倡导以高技术的定位经营为导向，通过高技术化的产品，在市场形成较大的差异化，较大限度地区隔竞争者；或在一段时间内拉开和竞争者的差距。今企业获得这种技术差异化的建立而带来的较大利润。中型家电企业应努力具备相当的专业化、高技术化的产品，在市场上建产专业优势，实行差异经营，尽可能获取相应的利润回报，在具备一定的利润回报条件下再不断地通过技术的开发，推新产品形成新一轮的竞争优势。走一条利润型的良性循环之路。有了相对稳定的利润，企业无论在产品的开发和经营服务上，都有良好后劲。“高技术附加利润”模式是最适合中型企业的。

　　按照“高技术附加利润模式”发展，企业可形成了相应的品牌差异优势，在市场角逐中用有限的资源赢得较大的利润回报。其表现为：

　　一，在消费者中建立了广泛牢固的忠诚度。企业不是靠服务好赢得消费者，而是以产品的高技术和稳定的品质，这点消费者会慢慢比较认同，一旦认同就会对这个品牌保持较长时间的忠诚。

　　二，低成本快速构建营销网络。目前很多企业是花巨资自建分销渠道，网络一旦建立，如果产品缺乏竞争力，分销网就很容易为别的强势品牌“借用”。目前在全国各个省区若按传统的构建方法建营销网，非得投入数千万元。如果是通过高技术及高品质的产品去赢得分销道渠，销售商通过销售高技术的优质产品节省各种繁复的开支，最大获利，使他们和企业形成较牢固的关系。

　　三，稳固获利，企业走向良性循环。企业因经营优质产品获得较大的溢价，主要表现在销售差异化的产品获取应得的利润，减免了多余市场促销费，避免的产品频繁降价的利润流失，节省了因产品质量不稳定而开支的庞大售后服务费用，几项综合等于超过百分之十的净增利润。

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