高度集权与效率低下

　　由于旺旺内部实行高度的中央集权，虽然进行组织变革拆分了九大事业部，但并没有对组织内部各级进行适度的分权和授权。当业务人员遇到急需解决的事情时都要以“签呈”的形式逐级上报。各分公司相关产品事业单位一线人员——相关产品地区主管——相关产品省级主管——区域总监——相关产品事业部协理、事业部总经理——营运总处——财务总处——管理总处。像这样一份签呈，也无论你是大事还是小情，通常没有一个月时间是不会得到最后批复的。

　　由于旺旺内部的高度集权和繁琐的流程，造成了旺旺面对市场变革和市场问题的极度麻木和反应迟缓，使本来就缺乏沟通和交流的内部，更是闭塞，甚至笑话百出。在旺旺内部有一个很经典的事例可以充分反映旺旺内部的信息闭塞状况和官僚作风。有一次旺旺总部营运总处要对某市场状况进行一次摸底，（旺旺的市场调查等工作从不借助相关专业公司而是通过内部的销售单位进行的）。原定某天中午12时前回传相关数据。但是直到当日中午11时许，旺旺总部营运总处的助理才发现调查表忘记下传到分公司了，急忙将表格传至分公司。但令人佩服的是刚才下传的调查表果真在要求的最后时限12点钟上传至总部营运总处，而且整个调查表已经填写完毕，且有分公司各级主管的签字确认。旺旺的“执行力”又一次创造了奇迹。

　　旺旺企业管理机制当中缺少合理分权与放权的机制，导致了其企业组织结构层次繁多，因此滋生了严重的官僚作风，人浮于事和相互扯皮，使得整个集团效率低下。“老马拉大车”很形象的说明了旺旺的现状，集团上下各级总处长、处长、事业部总经理几乎是清一色台湾人，这些台湾高管们跟随董事长创业多年，大多已经年事已高，但是每天都要加班至晚上8、9点钟甚至更晚。而以目前旺旺高管平均年龄60多岁的年纪，要每天面对如此之重的工作也是辛苦之极。各事业部老总中年龄最轻应该是米果事业部的廖总了，也只有他是唯一一个年龄不到60的事业部老总了，其他事业部总经理都已是两鬓斑白或满头白发的老人们了。以这些“夕阳红”的老总们领导的团队也只有迟缓的行进在激烈的市场竞争中了。

　　并不完全成功的革新

　　从2001年开始旺旺针对日渐衰落的批发市场，还想继续对其挖掘潜力，就依据各地批发市场规模和交易量为其划定等级从而投入重兵进行攻坚，初步将省会中心城市的批发市场定为A级或B级市场，地市一级批市为C级，县级批市为CX级。再依据产品线将业务人员分为以米果为核心产品的批发一部，以休闲食品为核心的批发二部。希望产品品项分开后有利于单一品项业绩的增长，而此举的后果无非是原有经销商的门店里多坐了一个旺旺的业务员而已，原来在批市的经销商数量并未增加的情况下，图增业务员有何用处，只不过是原来一个人的活交给两个人干了，对销售的增长毫无益处，而对于费用的增长却是大有帮助。反映在2001-2002年的财务报表上，销售额仅增加了1000万美元，税前净利却减少了一千万美元，由0.9亿减至0.8亿美元。

　　此招不灵，那么是不是可以单独拿出一些品项以批市为单位寻找独家经销呢？结果在全国范围内寻找各个单品的独家经销商活动规模浩大的展开了。伴随着旺旺集团这一重大举措，全国各大报刊上的旺旺招聘广告也是此伏彼起。如此多的工作总是需要人去做的吧！然而老品项都把持在旺旺原有客户的手中，新产品利润有限又前途未卜，更何况在旺旺公司没有专门业务人员的配合下仍然根据批市的规模向经销商设定了首批进货的底线，保证金和月保低销售额。旺旺公司在产品上市初期总是承诺诸多便利，一旦产品好销，马上见钱眼开，提高经销商的销售目标，在不能得到经销商积极回应时，立即另觅新欢，重开乱开经销商，如此操作使通路严重透支，最终导致该产品价格混乱，经销商无力可图，只能放弃该产品。在给经销商留下一堆的麻烦事和滞销品后，旺旺公司立马转身走人因为在整个的合作当中一直都是旺旺公司主导着合作的双方。经销商在先付清货款后就无奈的被捆绑在旺旺的战车上，往前走还有一线希望否则就只有死路一条。当前进受阻时旺旺公司都会在第一时间抛弃合作伙伴，让经销商们独自去承担失败的痛苦。市场巨大的不信任最终导致了声势浩大的独家经销商政策无疾而终。

　　在通路变革上费尽心机的旺旺公司，至此依然没有清醒的认识到其失败的根源在于极度的自我中心和市场活动中的不诚信行为。而将种种问题归因于“人的因素”是业务执行力不够的问题，在按产品线将业务分为批发一部，批发二部还不能提升业绩的情况下，就又将产品线再细分。将整个营销体系拆分为八大事业部，寄希望于通过减少业务负责的产品品项，来提高单一品项的销售业绩。拆分事业部前，旺旺的经销商都是其全品项的经销客户，都同时经销糖果、饮料等突然间不同的产品由不同的业务代理负责了，这些人又同时服务于一家经销客户其直接后果就是造成了业务体系人员激增，身着旺旺工服在批发市场涌动的身影突然多出几倍，刚走一拨又来一拨，旺旺经销商门店里的凳子都快不够坐了。

　　成倍增长的业务人员和经营费用并未给旺旺带来业绩的增长，本来一个人可以完成的工作，现在分摊给许多人做，这些业务人员均不能满负荷工作。由于批市业务员只服务于批市的经销客户，而这些客户又都是以“坐商”为主。因为旺旺产品留给经销商的利润之低是难以负担他们去进行产品配送费用的。如卖一箱旺旺雪饼，经销商只有0.5元的差价，如果计算上资金的占用成本，仓储和搬运费应该还是倒贴钱的。即使如此也还有人愿以经销旺旺产品的最大原因就是对于那些既没有配送能力没有销售网络，因而也没有能力代理品牌产品的经销商而言，旺旺公司由于不直接向中小终端店供货，所以还是会有一些需求主动上门。透过旺旺产品的带动可以销售一些其他杂牌的产品来获得利润。也正因为如此我们很难在全国的哪一个批发市场发现作为旺旺的经销客户可以像娃哈哈、康师傅的经销商那样拥有众多的员工和车辆。

　　旺旺公司从刚进入大陆时，年销售额只有几百万的一个小公司飞速膨胀到了年销售额四十个亿的集团公司，但很少看到依赖旺旺公司发展的哪一个经销商也伴随着旺旺的成长而壮大起来。原因是经销旺旺产品产生的利润根本不足以使其发展起来，再加上旺旺公司不停的开发新的经销商，商家之间的价格战只是做大了旺旺这张饼。看似坐收渔利的旺旺公司，实际上通过在大陆十几年的发展并未形成一个稳定而健康的销售网络，这才是其多年市场运作的最大败笔。在决胜终端的时代里，旺旺既缺乏直接操作终端的意识和能力，又无可以依赖的经销商网络，因为旺旺的经销商都与旺旺公司犯有同样的毛病，根本不具备配送终端的能力。旺旺多年的市场运作并未培养出可以面对市场变化而顺时而变的经销商，因此将日渐强大的终端市场拱手让给了其他厂家和竞争对手。

　　在这个终端为王的年代里，旺旺公司既没有经验和能力去做好大卖场，又不具备直接向中小型卖场供货的配送能力和风险意识，又无可依赖的经销网络，众多的业务人员都拥挤在日渐狭小的批发通路里彷徨。旺旺在中心城市的竞争优势和品牌号召力正在逐渐沦丧。而旺旺高层又在惯性思维的指引下舍本逐末的将精力向批发通路的末端地县，甚至乡镇一级转移，与渠道日益扁平化的大势背道而弛。

　　如何扭转旺旺的渠道策略，真正重视起日渐强大的商、超通路，摒弃沿用已久的压货习惯是旺旺急需解决的意识和观念问题。2004年春节过后，旺旺集团负责商超通路的直营处黄处长的去职能否为旺旺直营体系的操作带来一些曙光，在春节期间，旺旺集团在全国各地分公司的直营负责人因为压货有功多受嘉奖，然而春节过后商超的退货蜂拥而至，甚至要压爆旺旺的仓库。时至4月份全国的大多数卖场还在进行旺旺春节大礼包产品的捆绑和堆头促销，压货之患可见一斑，黄处长的去职是毋庸置疑的，但旺旺一贯的市场不是做大的，而是靠压货撑大的观念或许在市场供小于求的无竞争年代和传统的批发通路中有一定的道理。但在失去了渠道优势，竞争激烈的情况下，结果当然是毁灭性的。再也压不到别人的资金和仓库只会搬起石头砸了自己的脚。旺旺销售渠道的变革已经是刻不容缓了，但首先是思想观念的变革而不是换汤不换药的通路重整。

　　在经历了一年的批市分级，业务分线，独家经销商政策等通路重整和拆分事业部等组织变革后，产品效甚微，销售不见好转的情况下，旺旺再也经不起大的折腾了，重新酝酿一种“新的销售模式”，也就是“重点产品，重点地区，专门人员的单点突破”以专案形式在各大事业部和原有通路之外重新找到一条发展之路的“大进击”模式，在经历了大规模的人员招聘业务培训，投入了大量人力、物力、财力的大进击产品后终于在2003年的财务报表上看到了改革的业绩，比上年销售增加了近一个亿美元，税前净利也增加了三千万美元，增长的主要原因是由于旺旺牛奶、QQ糖、小馒头和酒类等新产品销售增长引起的，旺旺的整体营销水平并没有多大的提高。

　　旺旺背景资料：

　　旺旺集团的前身是创建于1962年的台湾宜兰食品工业股份有限公司。细心的消费者可能会从旺旺食品的包装上找到宜兰食品与旺旺的联系。“旺旺”品牌及其子品牌的所有者都是宜兰食品工业股份有限公司。宜兰食品公司的创始人之一就是现任旺旺集团董事长的父亲蔡阿仕先生。成立之初的宜兰食品公司，主要是生产对日本出口的水产鱼类及农副产品罐头蜜饯等。伴随着20世纪60年代台湾经济的起飞，宜兰食品走过了最初的必展阶段。

　　进入上世纪70年代中期宜兰食品公司遇到了成立以来的第一次大的生存危机。由于台湾经济的飞速发展，其人力成本的快速增长，日本转而向更具有代工优势的印尼和马来西亚等进口产品。到了20世纪80年代初宜兰食品公司几乎遭遇了灭顶之灾，由于缺乏对日出口的竞争力及日本国内追求健康新鲜食品之风日盛。宜兰食品公司完全处于停产状态，时任公司总经理的现旺旺集团董事长蔡衍明先生，当时甚至产生了轻生的念头。宜兰食品公司巨大的压力逼迫着这个当时仅仅二十初头的年轻人寻求突围之策。

　　通过不懈的努力宜兰食品公司终于获得了新生，也迎来了公司自成立以来第一次质的飞越，拥有了领先于世的宝贵技术资源。宜兰食品公司通过与日本三大米果制造商之一的岩塚制果株式会社进行技术合作，生产旺旺米果，共同开发台湾米果市场。凭借先进的技术优势旺旺米果迅速取得了台湾米果市场的领导地位，在岛内市场占有率高达95%。

　　经过在台湾岛内几年的潜心耕耘，旺旺食品开始酝酿进军具有巨大潜力的大陆市场，并于1984年在大陆申请注册了“旺旺”商标。此为台商在大陆申请商标注册的第一例，为旺旺品牌日后在大陆的迅速发展奠定了基础。

　　随着国内经济的飞速发展和改革开放的进程日益扩大，1991年旺旺集团组织专家团队积极进行投资中国大陆的全面市场考察。1992年正式成立了中外合作湖南旺旺食品有限公司，为旺旺在大陆的成功迈出了坚实的一步。当初旺旺在大陆建设第一家工厂的长沙郊区望城现在已经形成了一个以旺旺为中心颇具规模的台商投资开发区。

　　继湖南旺旺食品公司后，旺旺先后在国内设立了以下几大工厂：

　　1992年10月成立中外合作南京旺旺食品有限公司

　　1993年2月成立中外合作上海福旺食品有限公司

　　1993年12月成立中外合作杭州旺旺食品有限公司

　　1994年6月成立中外合作成都福旺食品有限公司

　　1994年11月成立中外合作北京旺旺食品有限公司

　　1995年7月成立中外合作成都旺旺食品有限公司

　　1995年8月成立外商独资福州旺旺食品有限公司

　　1995年9月成立旺旺集团第一家纸箱厂——外商独资南京来旺包装有限公司

　　1995年10月成立中外合作南京大旺食品有限公司

　　1995年10月成立外商独资长沙旺旺食品有限公司

　　1995年11月成立外商独资广州大旺食品有限公司

　　1995年11月成立外商独资广州旺旺食品有限公司

　　1995年12月成立外商独资沈阳旺旺食品有限公司

　　1995年12月成立旺旺集团第一家酒类制造厂外商独资沈阳大旺食品有限公司

　　1995年12月成立外商独资北京大旺食品有限公司

　　1995年12月成立旺旺集团第一家塑料制造厂外商独资南京真旺塑料有限公司

　　1995年12月成立外商独资南京福旺食品有限公司

　　1995年12月成立外商独资杭州瑞麦食品有限公司

　　1995年12月成立旺旺集团第一家空罐制造厂外商独资南京品旺包装材料有限公司

　　1996年3月成立中外合作北京来旺包装有限公司

　　1996年11月成立中外合作北京必旺食品有限公司

　　1997年4月成立外商独资广州必旺食品有限公司

　　1997年7月成立外商独资南京加旺包装材料有限公司

　　1997年12月成立旺旺集团第二家酒类制造厂外商独资杭州神旺食品有限公司

　　1998年10月成立中外合作北京林旺食品有限公司

　　从以上可以看出自旺旺进入大陆以后的迅猛发展，产品持续热销，旺旺在大陆的整个生产布局也初步完成。

　　1996年对于旺旺的整个发展而言都是具有划时代的意义，继1995年于新加坡成立旺旺控股有限公司后，1996年5月旺旺控股在新加坡交易所第一级股市挂牌上市。这标志着旺旺公司由一家家族企业向现代股份制企业的转型。对于拥有强劲利润来源并且发展迅猛的旺旺公司而言开拓资本的国际化最终完成了其惊险的一跳。对旺旺发展举足轻重的另一件事情同样也发生在1996年，当年7月份旺旺集团成立了大陆事业总部，这标志着旺旺集团的整个销售重心和管理重心向内地的转移。大陆市场的成功为旺旺集团在台湾岛内突破狭小的市场空间创造了新的生存空间，大陆销售占比达到整个集团的90%。

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