思想套牢经销商

　　主持人：其实你们这样的营销模式更多的是寻求和满足经销商的需求。那么除了利益的捆绑，经销商还有什么样的需要呢？

　　肖竹青：我们还发现并满足了经销商的成长需要，我称为成长套牢、思想套牢。因为每个经销商都有一种愿望，他很羡慕金六福、浏阳河，也就是一个经销商买断了一个品牌做的很大。而现在很多经销商还是维持在搬货赚钱的传统经营的阶段，一般的经销商只能卖好卖的产品，只有优秀的经销商才能让产品好卖。让自己成为优秀的经销商，赚钱的模式就不一样，你不是靠人在赚钱，也不是靠搬运（配送）在赚钱，而是靠你的智慧赚钱。象白酒的品牌买断运营商的赚钱模式，当全国每个经销商帮你卖出一瓶酒的时候你都是赚钱。

　　目前现有的经销商赚钱的模式是一样的，都是靠一箱货搬运（配送）赚五毛钱，这是最简单的盈利模式。马斯洛的需求层次论说生存的需要是人类最基础的需要，很多经销商为了生存需要而赚钱；不是所有的经销商赚钱只是为了生存，但是每个经销商都有成长的需要，都有将自己的事业做大做强的需要，都有应对竞争的需要，都有居安思危寻找未来突破口的需要，在这个过程中我们如何在成长方面套牢经销商，我们不仅仅是经济利益的共同体，还是精神利益的共同体，这种精神利益满足了它的成长需要。

　　最近我们给全国的经销商开会，条件非常艰苦，平均一个人100块钱的标准间，乡村乐园很朴素的地方，在那里开会，一桌200块钱一顿饭，没有发任何的纪念品，就是这样的条件，经销商都感觉非常好。我们给他们培训如何定价，如何开展直销，如何做陈列，如何做市场建设，如何推动流行。而一般这种培训只有厂方给总监和经理做培训的，从来没有培训经销商的，经销商以前是做销售的，现在我们开始教他以后如何做市场。这也是发现并满足经销商成长的需要，在满足生存需要后接下来就是成长的需要，这种培训的效果很好。

　　百事可乐的一个大区经理以前是我的老部下，他说我们太厉害了，把经销商的精神完全洗脑了，现在经销商全部成为她他水不发工资的经理了。这是因为我们发现并满足了经销商的成长需要，我们教他很多东西，告诉他这个行业是怎么样的，让他目前有一种危机意识。广东和上海连锁的超级大卖场和深入社区的小零售店已经挤垮了小卖部，经销商如果不感受这种危险的话就会被行业淘汰，所以每个经销商要考虑到未来5年以后靠什么赚钱。

　　目前要培养我们的业务合作伙伴，通过这种方式让他从单纯只能做配送的经销商变成全能的经销商，有思想的经销商，能够做市场的经销商，这样的经销商在未来的市场运做中才有能力表明自己是安全的。

　　情感捆绑经销商

　　主持人：经销商有赚钱和成长的需要，那么从你介绍的三个捆绑来说，经销商还需要情感捆绑？　

　　肖竹青：每个人都有受尊重的需要，经销商也一样，我们培养了全国很多的模范和样板，我们让一个经销商上台讲话，肯定一个经销商的模式，全国范围之内我们总结了很多样板市场，比如大同、西安，在全国范围内，我们号召经销商学西安和大同，在湖北学黄石。榜样的力量是无穷的，需要推广什么样的模式，榜样是活生生的例子，就是在你身边发生的，经销商已经做的很好了，他对全国的榜样作用和例子感受是无穷的。我是通过典型经验的总结和交流，建立学习型组织，通过树典型满足了经销商受尊重、受认可的需要。现在全国都在学大同，大同的经销商现在很高兴，所以情感方面经销商心里有一种信心。在这个过程当中，伙伴式营销实现了利益捆绑、成长捆绑、感情捆绑，三大捆绑，我们超过了国内同行纯粹的利益捆绑，不仅仅靠利益捆绑，我们除了利益还有感情，我们有成长需要，紧紧的捆绑在一个战车上和一个航空母舰上。

　　学习型组织方面，原来我们全国各个大区向华北区学习，华北区向山西大同学习，这是公司内部的，现在不一样，我们要把我们的经销商、我们的经理、我们的业务员，全部培养成学习型组织，平均每两天我和所有的经销商发通报，我把工作多少年的经验，把可口可乐的生动化、3A策略、3P策略一层一层的每天整理出来，翻译成经销商能看得懂的东西，培训经销商。我把全国市场优秀经验总结出来，把东北的经验到海南学习，福建的经验到上海学习，通过全国优秀市场操作经验的交流建立学习型组织，经销商受益匪浅，非常感激我们。我们给他们的是精神大餐，经销商觉得很过瘾，学到很多东西，他们回去以后就给大家讲课；每次来开会大家都感觉是一种充电，回去立马召集大家一个月开两次会，统一思想，统一认识。

　　张辰先：人需要一种归属感。在70年代以前的人都在国营单位工作过，有依靠单位依靠组织的归属感，现在各个经销商自己做自己的事情没有以前那种依靠组织归属感了，但是我们希望现在通过他她品牌的大旗，培养经销商对我们企业的归属感，，通过与经销商共同建立学习型的组织，给予经销商发展的方向指导和发展方法的指导，受人以鱼不如授人以渔。

　　但是他们的需要是有层次和先后的，如果从利益和情感来看，经销商更需要利益；如果从长远和眼前利益来看，许多人又会选择眼前利益。他们首先要对你这个产品和企业有信心才是最重要的。而且我感觉你们这个模式最大的要害是市场掌控的力度要弱一些，不要出现窜货，否则后果不堪设想。

　　肖竹青：现在我不给渠道压货，不会让价格崩盘，我现在第一任务不是追求销量，而是要严格控制维护游戏规则，让经销商能赚到钱，让市场有一个可持续发展的基础，维护整个体系的信心指数，大力打击低价倾销和越区销售。不压货，因为压货时代已经过去了，压货的话万一消耗不掉，一抛就死定了，所以这是可持续发展的战略，这是我目前正在做的事情。

　　任何营销的成功绝对不是偶然的，是有很多必然因素加在一起才成功的，他她水也是这样。首先我们有好的产品，我们总裁天才的创意———饮料分男女；然后我们把天才的创意和我们的团队一起共同创新整合成一个商业模式；同时通过建立学习型组织，将我们厂方的思想通过伙伴式营销变成整个厂商大团队共同的思想，所有的大区经理和销售经理统一口径，统一认识，统一思想，把什么是伙伴式营销，经销商为什么采取这种营销方式，他的需求是什么……将一些感性层面想法和理论复制成一个模式，成为整个企业的理论和模式，让公司大区经理、销售经理和销售主任全部传递给经销商，通过这种方式实现了我们在全国营销方面的第一步，与经销商的这种伙伴的关系能建立起来。

　　主持人：我们已经对他他水的渠道有了一个概括的认识，我认为伙伴式渠道模式和直销模式实际上是营销理念的不同，一个是以经销商为导向的渠道为王理念，重心是满足经销商的需求；一个是以顾客为导向的现代营销理念，重心满足消费者利益。当然，他们重心在一面，并不是说他们就忽视另以面。这两种理念没有对错之分，关键那种更契合当前的营销环境。记得肖总说过，流行就是时尚，时尚就是反传统，渠道模式是不是也是这样呢？究竟胜负如何，我们会继续关注饮料市场和饮料营销环境。

　　原载：《糖烟酒周刊》

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