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经销商自建终端面临的几个问题 7 上页：第 1 页 3．面对客户管理的问题 只要是做生意就会面临个客户管理的问题，在单纯做经销商的时候，客户的数量有限，而且相互的利益关系紧密，矛盾也少，即便是有点什么矛盾摩擦，也很容易解决，现在开设终端，每天就得面对形形色色消费者的意见、投诉、责难、挑剔等等麻烦，单个买卖不大，事却不少，有的消费者明明就是鸡蛋里挑骨头来找碴的，许多经销商开设的超市招聘的大多是新员工，遇到问题较少有处理经验，更多的是一个皮球转踢给老板，令许多习惯了简单化低数量客户管理的经销商烦恼不已，商业思维中重要的“冷静”前提被干扰的厉害。 4．品类管理的复杂性 经销时候的产品毕竟有限，而且都是按产品线分布，品类不可能太多，管理起来比较简单，由于大多为整批接收发送，库损不是很大。但要是开办终端，那需要备货的产品就太多了，加之经销商在库存管理上的弱项是个通病，（笔者参观过很多经销商的仓库，很少有看到经销商能把自己的仓库管理的井井有条，清清爽爽），导致损耗直线上升，综合经营成本增加，在正规卖场有句著名的口号，库存就是亏损！经销商在这点上差距可谓悬殊巨大。而且由于经销商有自设终端，厂家的补损也会少很多，毕竟厂家没法来界定这些损耗产品倒底是正常经销商库损还是在经销商的终端里零售时的损耗。那就对不起您了啊，自己兜着吧。 4．边竞争边平衡的矛盾 零售终端之间的竞争形式主要价格战为主，做为厂家的经销商，在部分产品上经销商开设的终端是较大的价格竞争优势的，但这个优势往往不好体现出来，因为经销商的产品不仅仅只在自己零售超市里销售，更多的要批发出去，如果自己零售店里的定价偏低，那么渠道和其他零售店就不会接受他的产品，如果持平或偏高，那又失去了零售终端最有力的竞争武器。 此外，作为厂家的经销商，经销商自然手头掌握的着不少厂家给予的促销资源，但这些资源的使用方面与价格问题一样，也要面临着一个竞争与平衡问题。只要经销商在自己超市里动用这些促销资源，下面客户定是要的，不可能不给，而且是看到的都要给，对下级客户的厚此薄彼在单纯经销操作时很容易办到，现在通过自设终端公开化了，就很难进行侧重对待了，经销商自己开设终端，在一定程度上就是抢了自己下级客户的生意，难免引起下级客户的意见与反对，如何来平衡下级客户以及其他零售终端之间的关系，是目前经销商开办终端所面临的最大问题。 5．管理的专业化问题 经销商自己很少有对终端营运熟悉的，其手下员工亦是如此，对自己开设终端的人力资源问题只能现抓现找。但越是大型的终端，对管理的专业性要求就越强，经销商一般投资开办的终端都是仿照大型卖场的规模设置来安排的，很少有开设小型终端的，在整体设计规划上往往是照猫画虎，正规卖场里面有什么设备我们也添置什么设备，有什么规章制度我们也来抄一篇，实际上卖场营运上除了硬件因素外，管理软件也是相当重要的部分，两者相辅相成才能发挥出良好的效益，经销商往往可以做到硬件标准与正规卖场相同，但在软件上就相差甚远了，而这个软件的发挥作用直接关系到卖场整体营运状态、单位面积的产出率、资金周转率、有效库存控制等效果，这其中有许多的方面是存在深挖潜力的，利润就藏在这里面，非得要有足够的专业度才能挖的出来。目前拥有这些高度专业的卖场营运人员绝大部分在大型的集团性卖场系统里，流动也是这些卖场系统之间内流动，由于经销商的地位特性所限，很难将这些专业人员吸引过来，只有自己想办法抓管理抓营运。 从未来的发展趋势来看，经销商投资建设自有终端确也是条可取的发展方向，关键在于如何处理好上述问题。实际上，经销商也可考虑从开始小型终端起步，将风险成本控制在完全可控的范围之内，摸索管理经验，针对现实状况逐渐完善各方面规章制度，培训相应的营运人员，也可争取大型卖场的专业人员来进行培训与辅导，打好基础再往上延伸发展。并且，在发展初期可考虑刻意的回避经销商投资主体的身份，单户单列，免得因终端参与市场竞争而给经销主体带来负面影响。 潘文富，消费品行业十余年工作历程。具有经销商业主、企业营运人员，咨询顾问等多角度工作经历及视角，在企业工作期间，历任业务代表、业务主任、分支机构主管、区域销售经理、高端产品推广专员、市场研究经理、培训师、市场部经理等职。在从事个体经销、企业工作、顾问期间，涉及玩具、饮料食品、粮油、纺织品、人力资源管理、广告设计等行业在各类营销刊物上发表稿件数十万字。电子邮件： panwenfu@vip.sina.com 第 1 2 页 关于作者：
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