忌讳：

　　最好不用同一品牌进攻不同的市场

　　《新》：你在讲课时说青岛啤酒最好不要走高端精品路线，可是怎么理解当年索尼、三星的成功？它们最初也是低质低价产品的代名词，但是现在它们成功地塑造了电子消费品的高端形象。中国企业难道不能做到这一点吗？

　　卡：你问得很好。我在讲课时的观点是：“最好不要用同一品牌去进攻不同的市场。”因为事实往往是这样的，更改定位肯定会给消费市场传播一种信息，那就是“我不想服务你们（老顾客）了”。这等于是把自己与竞争对手之间的那堵墙推倒了，让别人轻松进来。所以，同一品牌又做低端，又做高端，涉及的是定位模糊问题，而不仅仅是品牌延伸问题。

　　譬如松下音响，在我们的头脑里是一种较高品质、中间价位的产品概念。现在如果它要开拓一种针对高端市场的产品，不管它取名松下金牌音响或者白金松下音响，它都不会成功。除非它像丰田汽车一样，给高端的产品取名叫凌志，然后在中低端市场上照样以“丰田”照顾和保留。4年前的福特买下了沃尔沃，它也仍然让沃尔沃叫沃尔沃，并没有把它强行改为“福特·超安全车”。

　　回到你前面提的问题，青岛啤酒目前在外国消费者的印象里是口感不错、价格适中的概念，它要进军高端消费市场，最好另外开辟一个品牌，或者收购外国企业的高端啤酒品牌，否则会两面都不讨好。

　　选择：要么立足本地，

　　要么全球化，没有中间地带

　　《新》：在中国本土市场，非常可乐曾经成功地对抗过可口可乐，丝宝旗下的舒蕾也曾让日化巨头宝洁尝到终端被拦截的苦头。你觉得中国企业怎么才能够变偶然为必然呢？

　　卡：我不看好地区性企业的发展，因为它们面临两种竞争，一种是本地企业的，一种是跨国企业的。相对而言，本地企业的优势在于聚焦性非常强，可以像激光一样聚焦，在一个较小的范围把事情做到极致，并能及时提供个性化服务。而跨国企业的优势在于规模，规模生产将有利于成本的降低，同时它的品牌可以给消费者提供产品之外的附加价值，譬如满足他们对身份、地位、品位的荣誉感。而且还有重要的一点，因为它是全球性公司，它的产品可以卖给全球性公司，像宝洁与沃尔玛的策略联盟，沃尔玛的店开到哪里，宝洁产品就会卖到哪里，而且销售状况肯定会大大跃升。

　　非常可乐在中国的农村市场卖得不错，但是它的品牌阶梯已基本停靠在那个层面，很难取得长期成功。

　　就中国而言，在省一级做好本地化就已经不容易了。跨省市而又不能实现全球化发展的企业，是最该着急考虑自己的下一步生存方向的。地区性企业之所以现在还能赚钱，并且看起来生存得不错，那只是消费者给了它们不该给的钱。而未来的企业经营之路，要么立足本地，要么全球化，不可能有中间地带的存在。

　　《新》：那你认为全聚德、同仁堂这些中国的百年品牌企业怎么全球化呢？

　　卡：我没有到过全聚德，但我吃过北京烤鸭，坦白地说，我并不喜欢这种肥腻的食品，也许美国人都一样。因此，就算全聚德烤鸭卖给全球的华人，譬如马来西亚的、美国唐人街的，那也不能算跨出国门。

　　所以，全聚德要想实现全球化，必须先改变自己的定位。很显然，由于口味的差异，全聚德这个品牌没办法成为一个全球性品牌。与此相同的，别克在中国的销售却很成功，它的定位是为成功的商务人士提供服务的产品。但它在美国的品牌定位呢？是“给你爷爷开的车”，50岁以上的人才会买它，所以别克在美国卖得很失败。因此，别克当然不是全球性品牌，因为它的内涵和特质在进入新的国度之后改变了。（卡斯林博士指着《新营销》杂志封底的“福特翼虎”广告）“福特翼虎”在中国可能意味着威猛、迅捷、果敢，但在美国，它只是普通的蓝领工人用的跑车，表现相当一般。

　　也就是说，全聚德要想全球化，首先是要适合新环境，对口味、口感做出调整，争取先成为区域强势品牌，必要时，甚至更换全聚德的名字──必须要说的是，对于那些不熟悉全聚德历史、不喜欢全聚德烤鸭口味的外国消费者来说，保留“全聚德”的名字意义不大。

　　约翰·卡斯林博士（Dr.John Caslione）系安得鲁—沃特国际公司总裁、首席执行官，是当今世界顶尖的营销和销售专家，在增值营销及销售策略的制定和实施领域具有很深的造诣，曾亲自指导过全球6大洲90余家公司的营销运营，其中包括HP（欧洲）、埃克森美孚石油（欧洲和非洲）、IBM（美国和亚洲）、施乐（美国）等客户。菲力蒲·科特勒先生曾评价他“在营销实战领域享有崇高的地位，其提供的营销工具和最佳实践使许多处于困境中的企业在收入和利润上获得了突破”。其著作《全球趋势：无国界经济下的业务拓展》曾被《哈佛职场知识》（HBSWK）列为2002年最佳商业书刊之一，该书的中文版将于2005年5月面世。

　　原载：《新营销》2004年第八期

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