协助客户的业务

　　王力住所的小茶间一直让我感到惬意。但显然，这次他并不是只想和我品茶。

　　“如果阳宏愿意在结构设计上协助的话，德高应该是不会拒绝的。但显然，我应该详细了解一下军方的需求，这样才能有的放矢。”王力显然被这个想法激动着。

　　我很高兴王力能有这样的想法。因为在“城市通”项目中，我的报告之所以能切中要害，打消G省电信公司的顾虑，而又能提出切实可行的合作条款，就是通过深入的调查和研究公用电话用户群和公交卡用户群的特点并进行了透彻的分析，比如“零币消费”、“对便利性的追求”、相关人口的流动性和收入水平上的接近等。所以，比客户更了解他的客户的需求，是能够从根本上打动客户的基础。

　　“完全同意。这方面的情况，你可以向德高咨询，也可以直接请教军方。只要进行有益的沟通，德高一定会支持你的。”我鼓励王力说，“不过，记得带上你的总工。”

　　后来的事，进行得相当顺利。德高对这种合作方式很有积极性，和阳宏进行了很多技术上的交流，并带着阳宏的工程师拜访了军方的相关人员。一些王力一直不太明白的情况现在终于完整地浮出水面。德高瞄准器在光学相关技术的研发上没有问题，甚至很有独道之处。但在结构设计上，德高主要是仿造国外的产品。这样，在瞄准器和军方现有装备的一体化上就存在很大的问题。比如，军方谈到，坦克和装甲车上的瞄准器应该具有隐蔽性，并能融入整车设计。不然，一方面，瞄准器很容易损坏，另一方面，在瞄准器处会人为造成防护的薄弱点，并会影响装备在该处的防化能力。显然，军方需要的是全面考虑了武器整体设计，体现一体化的专门结构设计方案，但德高显得有点力不从心。

　　但阳宏则不同。由于其工程师在结构设计上有丰富的经验，很容易理解军方相关技术人员的想法和要求，而且，可以就实施的难度进行评估，协助军方制定切实可行的技术要求。同时，阳宏的工程师还将这些理解传达给德高的技术人员，帮助他们在光学系统上如何和结构部分相适应。

　　在阳宏公司的内部交流会上，工程师们对军方的每项要求都进行了充分的讨论，得出的结论是结构设计不存在大的问题，而且，阳宏现有的设备和技术工人完全有能力把成品加工出来。

　　王力很高兴，立即约德高的韩总晚上见面。

　　没等王力开口，韩总就直截了当地说：“近期军方会有一个瞄准器的招标。我想，把结构设计委托给你们阳宏来做。中标后，所有的结构件加工也由你们来完成。至于价格，就在以前价格的基础上再上调5%，你看如何？”

　　这不就是王力所期待的吗？

　　全新的客户观念

　　从阳宏公司的故事和亲身的经历，我感觉企业，特别是工业品生产企业，需要更新对客户的定义。长期以来，企业认为的客户局限于为自己提供的商品和服务而支付货币的个人或组织，而这不过是企业的直接客户而已。但实际上不直接向自己支付货币而向自己客户支付货币的个人或组织也是企业的客户，他们是重要的间接顾客。

　　在日益重视价值链营销的今天，价值链上不同点的合作者在价值创造、传播的过程中存在着一种连锁效应。在各方都追求利益最大化的原则下，产生了派生需求和关联需求。除了最终产品的生产者外，其他供应商都应该关注他们客户的客户，直至到最终的需求者。因为，价值链中每个点上的参予者都即是供应者，也是用户，他们的采购行为都会受到下端参予者采购行为的影响。并且，他们在利益和需求上存在着同源性，即最终产品产生的价值将在价值链上进行分配，对最终产品的需求也必定向上传导。

　　而且，我发现竞争对手挖直接客户并不可怕。正如前面提到的德高公司在面临“挖角”时会向阳宏公司提示一样，由于有长期合作的了解和信任，直接客户中最有价值的长期客户通常在面对更为优惠的合作条件时都会权衡长期利益，并会尝试询问自己的长期供应商是不是可以提供相同、接近的优惠或其他补偿。

　　但间接客户则不同了。由于和企业间缺乏直接的联系，他们不会和企业共进退，很容易被利益所吸引。要命的是，间接客户的离开很容易造成直接客户被架空。所以，企业要在间接客户上建立强有力的防线，就是把他们变成自己的客户。这其实对直接客户也是一种支持，更有利于双方保持长期的合作。

　　正如营销的推拉策略一样，“关注客户的客户”其实就是一种拉的策略，通过对间接客户的影响，让他们的影响力来加强你对直接客户的影响力。进一步说，在这个拉的策略中也可细分为推拉两种，推就是和你的直接客户一起公关间接客户，如阳宏和德高的合作就提高了对军方的公关能力；拉就是跳过你的直接客户，直接拉动间接客户对你产品的需求甚至依赖，Intel就是这一策略的成功者，利用在消费者中的影响力加强了PC制造商对其的依赖。

　　最后，我们需要看到，“关注客户的客户”也是一支双刃剑。首先，这一全新的市场策略要求企业在人员、流程、战略和技术的相互配合，任何一个因素的缺失都会造成最终的失败。阳宏由于原来人员具有新合作中所需要的素质，才没有进行大的变动，但结构设计工程师的地位明显提高了。同时，设计技术相对于加工技术得到了前所未有的重视。而阳宏的业务流程也发生了改变。最显著的是沟通的工作量明显增多，而销售流程则更多地融入到技术合作中。至于战略上的改变是显而易见的：阳宏正从一个加工型企业向技术服务性企业转变。显然，这四方面因素的配合才能支持阳宏的长久成功。

　　其次，“关注客户的客户”，企业需要承担不菲的费用和开支，同时，也加大了企业进行成本和费用控制的难度。很简单，在深入了解下一层面的市场、笼络客户的客户等方面都会涉及到大量的费用支出，控制的复杂度也提高了。

　　最重要的是，向客户的客户的营销行为如果破坏了原有的利益结构，损害了直接客户的利益，会遭到直接客户的激烈反对。比如，阳宏公司和军方的合作在向更紧密方向发展的过程中，德高公司存在的威胁也会越来越大：阳宏对价值链控制力的增强，以及其和德高竞争者合作的潜在可能性。显然，阳宏公司需要保证德高对新合作关系的适当控制力，并取得新的利益。如果德高公司在瞄准器光学系统方面有独特的技术优势，或者与军方有某种特殊的利益关系，那么，这一控制力是可以保证其长期支持阳宏公司和军方的合作关系。但显然情况不是这样的。所以，德高公司必须有新的利益点，比如，在阳宏公司中拥有股份。

　　显然，阳宏和德高还有很长的路要走。

　　原载：《销售与市场》上半月第八期

　　郑友辉，清华大学高级经理班毕业，武汉精伦电子股份有限公司销售中心副总经理，十数年的工业品销售经验。电子邮件： alei_h@sin.com 、 alei.8163.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共3篇)

大客户营销制胜之道 （2004-08-26, 《新营销》，作者：任正平、帅刚） 大客户营销的五大误区 （2004-08-25, 中国营销传播网，作者：刘雄孝） 从客户角度出发 （2003-01-09, 《创业家》，作者：巴里·法伯）