服务行业中的增值战略

　　在服务业（而不是产品制造业）中应如何实施增值战略？卡斯林的答案很简单：要真正地理解其公司现在提供的服务是什么，然后再确定哪些服务可以成为增值手段——免费的服务。

　　这里有个很好的例子：一家广告公司在德国有5家大的目标客户，但它无法突破这些公司的“防线”而占据较大的业务份额。在这个行业，客户的营销主管总是阻止广告公司和其它供应商直接与老板接触。虽然这家广告公司与这些客户有业务往来，但实际上只获得了可能的业务量中很小的一部分。

　　于是，我就问他们：贵公司的业务中是否包括提供演讲指导和演讲辞撰写服务？他们立即回答说有，但又说：虽然他们这方面所提供的服务在德国是最好的，但这项服务却没能为他们带来很多收入。

　　于是我们给他们出了一道题目，要求他们回去给这五个客户的老板写信，并告诉客户：他们正在为“独家客户”开展活动——为客户免费提供私人的、个性化的演讲指导。我们还请他每隔几个星期就重复一下这个活动，而且至少连续进行3个月。最后，在3个月后告诉我进展的状况，6个月后给我一份报告。

　　在第二个月末，他们告诉我们：已有3家公司中的老板接受了他们的提议，并开始了他们的一对一、个性化的演讲指导训练。他还告诉我：几个星期后这些老总与他的私人培训师建立起了密切的关系。不久，这些客户的销售主管开始越来越多地邀请这家广告公司参与业务竞标。虽然这家公司通常比竞争对手的出价要高，它在这3家公司内的业务量却依然在迅速上升。实际上这就是增值手段。

　　必须抢在“需求”之前提供“增值”

　　我的学生总是问我：增值手段是不是存在着一个逻辑上的终点？也就是说：是不是最后不存在任何的增值手段，所有的东西都成了产品的一部分，从而相对于竞争对手的优势，也全都消失了？　

　　显然，在自由竞争中，如果一种增值手段为许多竞争者所采用，它就成了产品的一个标准组成部分，这就是所谓的“期望价值”。实际上，它还是增值的，但它不再像以前那样具有差异性了。

　　一个很好的例子是：供应商存货管理（SMI）或者是零售商存货管理（VMI）。在上述系统中，供应商为其客户进行存货管理。这种业务最早出现于上个世纪80年代后期和90年代前期，那时它构成了许多行业里众多供应商的一项显著优势。从90年代开始，这逐渐成为许多行业里的一项标准服务，并迅速变成了供应商提供产品时的一个标准部分，它最终成了期望价值。

　　供应商的关键是：要在客户还没有考虑之前就给他们提供增值手段。

　　通过这种方式，供应商就可以有效地设计他们的增值手段，从而使他们已有的增值手段的替代性降到最低。最后，供应商就可以与他的客户更有效地保持联系。增值手段要想设计得对于客户来说尽可能地不被替代的话，就要使它成为系统的，而且要尽量让客户和供应商的职能部门及业务进行整合。

　　关于品牌营销的两个忠告

　　最后，卡斯林在谈到中国企业品牌建设现状的时候说：目前在中国，企业的品牌建设还远远不够。中国企业应该在创立自己的品牌方面提高技能，所以他建议：

　　第一，营销一定要超出传播。如果把企业的营销体系比作一座大厦，营销传播属于最高层，负责传播下面楼层的状况。如果没有很好的地基或不了解客户的需求，传播的内容就不是客户所需要的。要做好营销一定要打好地基，先把市场细分、选择和定位工作（STP）做好。

　　第二，现行与前瞻，要走一条平行的路。目前在一些地区，通过广泛的渠道也可以获取利润，但是如果想突破这种情况赚取更多利润，还是要做好STP和品牌建设。这个道理很对，但是在渠道为王的情况下，我们也要面对现实：一方面，我们要照顾好现在的生意；另一方面，我们要做好品牌的建设，我们要走一条平行的路。我们要为目前和将来都做好投资。

　　前一阵，深圳40家DVD厂家破产，正是因为他们只看到了昨天，没有预测到今天。这些厂商明显不懂发展中的营销群体和品牌建设，更不懂增值营销。这不仅仅是针对中国企业而言，世界各地企业都一样。

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