如何提高大卖场费用效率？

　　话又说回来，跟大卖场合作，会存在很多各种各样的问题，关键看经销商们如何从内部和外部一起入手，最有效地解决问题，维持商商之间的双赢局面。

　　1、联合厂家一起攻克大卖场。

　　经销商在与大卖场的谈判合作中，一定不要孤军奋战。毕竟，品牌、产品都是厂家的，经销商们代理的产品只是厂家整个品牌的一部分，厂家对市场渠道有自己整体的规划，经销商只有跟着厂家品牌推广思路开展工作，才能有事半功倍的收效。

　　在渠道方面，厂家对不同大卖场的市场支持会有所侧重，经销商联合了厂家的力量，大家都往一处出拳，大卖场也就耍不了花招了。

　　例如，某经销商代理某进口手机新品牌，新品要进场，当地大卖场很高兴：又一个大款送钱来了。在新品上市之初，经销商详细分析了当地市场：当地有卖场A、B、C，A、B都是手机专业连锁卖场，C是家电通讯综合卖场；代理的该进口手机品牌，目前在市场上已有很强势的家电子品牌产品，是国外大型的多元化电子企业。于是，经销商决定与厂家一起先与卖场C谈进场上柜，有了厂家家电部门的关系，手机产品轻松地进入了卖场C。等市场有了启动，再去谈其他卖场，进入的门槛自然低了很多，费用也节省了不少。

　　2、因地制宜地制定不同大卖场的政策。

　　面临激烈的市场竞争，各大卖场也在做自身的市场定位，发展自己的核心竞争力。例如：协亨是大面积店面卖场；中域是专业加盟式通讯连锁；国美、苏宁是家电、通讯多元化经营等等。高、中、低档产品在不同卖场的份额比例也不一样。所以，经销商要结合自身代理产品的情况，针对不同的卖场给出有区别的费用、促销支持，做好市场细分、渠道选择，往往会有意外的收效。

　　某经销商甲，手上有一批数量不算少的停产手机产品尾货。由于厂家的重心已经偏移到了新品上，对停产产品都没有任何的市场费用与促销，所以，零售商们都不会进停产尾货。如果非要进场，门槛都定得很高：必须要铺销、实销实结、利润要高、没有厂家支持，不会主推等等，这样的条件，经销商甲要承受很大的资金风险。经销商甲经过详细分析，最后决定针对卖场A入手。卖场A是典型的大面积店面卖场，中低档产品在该卖场中占有很大的份额。经销商甲给予了卖场A买断供货，通过很优惠的低价格，刺激卖场A现款提货，并保证他在当地独家销售。卖场A很爽快地接受了条件，凭借其强大的零售能力，很快卖完了经销商甲的尾货。对其他卖场，经销商甲则加大了其他新品的支持力度，皆大欢喜。这样，经销商甲解决了停产尾货的处理，保证了财务回款。细算起来，对卖场A还是有一点利润的。

　　3、派驻助销人员掌控促销方案。

　　经销商在大卖场的终端促销方案，最主要的就是给消费者赠送礼品。一个完整的促销方案，应该包括：促销形式、促销时间与费用预算。为了保证促销方案的顺利进行，达到预期的目标结果，在费用预算中很有必要加上招聘临时助销员的费用。

　　在促销活动期间，派驻到卖场的临时助销人员，可以做好礼品的派发做好表格登记，防止大卖场滞留。另外，助销人员可以协助经销商在大卖场中进行活动的终端宣传、礼品堆头摆设、及时掌控到第一手的销量数据，评估促销效果。助销人员只是临时编制，如果经销商经常性地在卖场开展促销活动，可以长期稳定地保留一批表现良好的人员，以备不时之需。

　　活动期间，经销商市场部人员定期对大卖场进行巡店检查，与大卖场随时保持紧密的联系，掌控促销方案。

　　4、利用货款抵扣大卖场费用，增加大卖场的购销库存。

　　经销商对大卖场的供货，基本上都要铺销。这样，财务永远挂着都是应收账款，对于经销商来说，现金流不畅成为老大难问题。在与大卖场的谈判中，最关键的砝码就是能不能收到货款，如果货未上柜、在卖场中未成为热销产品、货款还压在大卖场手上，大卖场永远都处在优势位置，他们会以种种费用拖延、扣减经销商的货款。相反，就是经销商占着有利位置了。

　　在商海中，有些经销商已经明白一个道理：加快资金的周转率，也等于赚取了利润。例如，某经销商用10万元的本钱，这10万元1个月能周转5次，等于是在做着50万的生意；如果只能周转1次，那就是做着10万的生意。在业务规模与利润中找到平衡，公司才能健康发展。其实，经销商与大卖场，双方都在财务账上考虑着如何进一步提高现金流的周转率。在这场现金流的博弈游戏中，经销商可以利用货款抵扣给予大卖场的费用，增加大卖场的购销库存。这样，经销商大大地减少了现金支出，无形中等于增加了其他业务经营方面的现金储备，保证了正常经营的现金流量。另外，在费用支持的谈判中，经销商巧妙地要求大卖场缩短结算货款的账期，使自己立于不败之地。

　　通过各种途径增加大卖场的购销库存，也加大了大卖场的销售压力，让他们主推该产品，形成良性循环。

　　5、过程评估，不单纯看结果。

　　经销商的高层决策者，对销售人员的成绩往往只看结果，而且只是简单的出货、回款数据，对中间的过程如何操作不闻不问。这样，就给了销售人员很多钻空子的机会，与大卖场互相勾结，发生腐败现象。

　　经销商内部，保持业务收支两条线，财务收支两条线显得非常必要。总部财务人员稽查回访，注重过程控制，保证开源节流，杜绝铺张浪费。

　　6、与大卖场建立公司之间的战略合作关系。

　　真正成熟的公司合作，是建立在双方公司与公司之间的合作。粗放式的依靠一两个业务高手作英雄式的表现，合作是不能长久和深入的。

　　现在，很多大卖场为了杜绝采购人员营私腐败，重要岗位的负责人员会频繁地更换，经销商们不可能通过江湖式的私交，与大卖场保持长期良好的合作。所以，经销商要从长远目光考虑，注重与大卖场建立公司之间的战略合作关系，避免某些个体独大，造成一时的工作效率低下。　　

　　总之，只要经销商与大卖场能做到商商双赢的合作，一定能发挥出1＋1>2的效果。

　　原载：《销售与市场》渠道版8月刊

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