二、现代渠道（零售终端）的原因

　　以大型连锁卖场为表现形式的零售终端构成的现代渠道，其门槛越来越高，他们对经销商造成的资金困难表现在如下几方面：进场费，各种店庆、节庆费用，展架或堆头费用，帐期或付款周期，易耗或易损品的补贴费用。

　　大型连锁零售企业的进场费数额巨大。其数额现在一般要在数万左右，几十万甚至上百万的也屡见不鲜，虽然凭借这些零售巨人庞大的规模，可以在短时间内取得庞大的销量，但在初期，对很多企业都是一笔沉重的负担。尤其是，在很多连锁零售企业中，都对厂家或经销商有约束条款：在规定的时间内，必须达到一定的销售额，否则，厂家或经销商就会被清场，以前的所有投入都会打水漂。

　　大型连锁零售企业的各种店庆、节庆费用，条码费用，展架或堆头费用，易耗或易损品的补贴费用，种类繁多，数额也不小。尤其麻烦的是，连锁巨头收取这样的费用时，往往和其属下的卖场数目、规模相联系。因此，越是大型的连锁巨头，这一笔费用就异常巨大。而且，在收取这样的费用时，经销商往往没有任何可以谈判、协商的余地。往往是连锁巨头们举办各种“活动”之后，直接从经销商的货款中扣除，而不理会经销商的反应。在这方面，家电业的几个连锁巨头走得很远，比如在空调旺季时，为了提升销量，连锁巨头会以低于经销商或厂家的供货价销售，而连锁巨头们的损失则直接由经销商或厂家承担。这也是格力退出国美的最主要原因。

　　经销商面对现代渠道时，最为无奈，受影响最大的应该是连锁企业的帐期或付款周期。与传统渠道流行的现款现货“行规”不一致的是，现在国内连锁超市都流行延期付款。其周期少则30天，多则2个月以上。再考虑到经销商的自然库存，物流周期，则经销商的资金周转速度大幅下降。面对零售终端的资金占用，经销商能做的无非是加大银行融资的力度，利用银行承兑贴息是常用的办法，但这些都无法令经销商根本缓解资金压力。

　　现代渠道本身也在发生急剧变革。一方面是国内连锁超市之间攻城掠地，竞争加剧；另一方面是以沃尔玛、家乐福为代表的跨国连锁巨头的迅猛进入不断改变着现代渠道的版图和规则。在这样急剧变革的渠道格局面前，经销商的资金风险又增加了：不断风传的中小型连锁零售企业发生恶性拖欠货款甚至破产的事情层出不穷。

　　三、经销商自身的原因

　　前面两部分分析的原因，应该说，都是经销商选择余地较小、必须面对的外部环境。在这样的环境下，经销商如何运用自身的管理能力，以合适的发展战略规避资金压力或者资金风险，是经销商可以大有作为的领域。但现在看来，因为经销商自身处理不当，策略失度，而造成的资金压力应该是内因，是根本的、长期性的因素。

　　1.经销商所经销的产品的组合。经销商选择的是何种产品组合，直接影响到经销商的市场运作。资金压力较大的产品，往往单位产品的毛利率高，但现金流动不畅；而资金压力不大的产品则单位产品的毛利率低，但现金流动迅速。经销商应该将这两类产品做一个组合。此外，由第一部分分析过的产品的定位、价格、售后服务等都应该成为经销商在考虑产品组合式的重要因素，任何一个因素出问题，经销商的现金流都会有负面的表现。经销商应该不断的、有标准的来检视自身的产品组合。

　　2.经销商对渠道模式的选择。同样的产品，在不同的渠道模式下，其现金流的表现会截然不同。即使同为现代渠道，大型连锁企业比小型连锁企业的资金门槛和费用要高得多；跨国连锁企业比国美、苏宁们等国内巨鳄也显得开明、大方得多。而传统渠道比较现代渠道，对经销商的资金压力就更小得多了。经销商如果未能结合自身产品的特点，选择适当的渠道模式，付出的资金成本就会大得多。

选择渠道时，经销商要切记和自身的产品组合、经济实力、发展战略相吻合，决不能贪大贪多，求新求洋。经销商选择渠道模式时可以用这样一句话来提醒自己：撑死的多，饿死的少。现实中，很多经销商转战二、三级市场，重新重视传统渠道，应该是一个恰当的选择。在当前，连锁零售业还未达到市场博弈的平衡状态时，经销商对要价太高的零售终端适当采取“敬而远之”的策略，是有合理性的。

　　3.经销商自身的实力。实力的表现包括市场地位、谈判能力、营销能力、融资能力。实力强大或者经销强势品牌的经销商在与零售终端合作的过程中，自然会有各种优势。强大的市场地位，往往会令经销商在与终端的合作中，居于主导地位，强势的产品会给终端带来人气、现金流、可观的利润。经销商要善于利用自己的谈判能力，表明自身和产品的优势，给零售终端以信心、诱惑，迫使对方在入场费和其他费用方面做出让步。

　　谈判技巧的缺失或者对谈判的不够重视，是很多经销商资金压力过大的常见原因之一。由于连锁零售企业巨大的规模和地域分布的广泛性，各个连锁企业在各种费用的收取标准中，是存在相当大的灵活性的，牛气的经销商往往会极大程度的利用这种灵活性而来保护自身的利益。

　　4.经销商的营销能力，是目前经销商发展的瓶颈。很多经销商还是更多的在承担物流和融资的职能，对于营销的重视，远远不够。市场操作能力强的经销商，应该在很大的程度上，决定特定市场上特定商品的销售状况，如果零售终端认可经销商的营销实力，则经销商取得各种“照顾”就自然的多了，经销商自身也可以获得长远的发展，从而缓解资金压力。

　　5.经销商的融资能力，主要是获取社会各种资金的能力，和银行的合作关系，往往在资金周转发生困难时，发挥关键作用。没有强大的融资能力，不善于利用资金杠杆效应，会严重的影响到经销商的资金周转和长远发展。

　　6.经销商的发展战略。战术都是战略的具体表现。经销商的资金周转困难，更深层次的原因，来自于经销商自身的发展战略。现在中国的渠道模式变革频繁，市场竞争日趋激烈，经销商队伍在急剧分化。作为淘沙大浪中的一分子，没有明确的发展战略，随波逐流，得过且过，出现包括资金周转在内的各种困难就是再寻常不过的了。

　　经销商的发展战略，目前看来，有几条道路：一是转战二、三级市场的传统渠道；二是调整、形成合适的品牌组合，提升营销能力，坚持现有经营模式；三是自己生产或转向请人OEM，建设自有品牌。

　　战略本身本无所谓对错，关键是要适应经销商本身面对的内部、外部环境，提高执行力，提高企业的盈利能力。有了合适的战略，做好细节管理，经销商的资金周转问题，会逐步得到缓解，经销商们的事业会得到更快的发展。如太原市经销过“上好佳”膨化食品、“德芙”巧克力等品牌的一崔姓经销商就为自己设计了既做经销商又做生产商，先以“经销”作为根本，再向生产延伸，最后落到做品牌，是该经销商为自己设计的未来之路。

　　5.此外，经销商在为自己设计发展战略时，如果不能将有限的资金集中在几个优势品牌上，则必然会加剧资金紧缺的程度。未能将优势资源集中到优势品牌、优势渠道模式上，是大多数经销商资金周转困难，物流配送跟不上的关键原因之一。

　　总之，经销商的资金紧缺，是由多方面的原因造成的。但最关键的，是经销商面对日益崎岖的“经销”之路时，未能制定合适的应对策略并坚决执行的后果。从国外的经验来看，经销模式必然将长期服务于我国的市场经济；通过本文的分析，希望有助于经销商们仔细分析自身资金周转困难的“病因”并找到“医治”的方法。

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