四、万宝路的渠道力

　　世界上绝大多数的烟草市场已经取消了烟草专卖制度，政府只是通过税收和相关法规来管理烟草行业，对烟草零售渠道基本无限制措施。那么，跨国烟草公司尤其是万宝路是如何做渠道的呢？这一直是我们研究的主要课题。通过大量的研究和考察，作者发现，菲莫公司在渠道上的操作可以说既精细有简单，但具有很大的实效性。

　　·深入操作、有效推广，确保万宝路产品便利购买和销售增长。

　　菲莫公司非常重视渠道的深入运做，他们认为零售点是产品与消费者联系和沟通的重要场所；在基本上已经取消了烟草专卖、对烟草零售无政策性障碍的海外市场，菲莫公司是通过委托大批发商或自建渠道等方式来做产品物流。他们招聘非常优秀的本地人员，深入地了解和研究零售网络现状和趋势；他们按照零售类型开展市场管理，零售类型有大超市、连锁超市、小型零售户及其他场所零售户等，根据各自的销量贡献和工作性质进行人员的分工、安排；他们按功能来进行组织搭建，有负责店铺设计、产品陈列的；有负责收集店铺信息的，有负责零售户活动、产品推广的。这些措施，保证了万宝路在零售市场的覆盖率，确保消费者的购买便利，同时依托着产品不定期的推广活动，有效的促进了万宝路的销量增长。

　　·抢占战略性（重点）零售户终端、统一零售广告形象，有效支持万宝路品牌力。　　　

　　在全球广告限制越来越严格的情况下，菲莫公司认识到烟草广告在传统大众媒体上的影响力会逐渐薄弱，因此越来越重视在零售终端建立品牌形象。他们根据零售的不同类型，有针对性的开展产品陈列、售点广告的运用（p.o.s）.他们制订了严格的产品陈列要求，在大型超市（如wall-mart）及其他一些连锁超市（如7-11），他们与这些零售网点签定长期性的协议，以领导者的身份占领零售点的销售位置和陈列位置，以凸现万宝路全球第一品牌的形象；在零售店使用的广告画面与大众媒体上使用的保持高度一致，确保媒体广告效果最大化

　　万宝路在上世纪70年代就已经开始市场化的、成熟的渠道运做和管理，直到90年代中期，中国烟草行业属下的各家烟厂的渠道管理还是以拜访烟草公司和少量零售网点为主，或许这中间不止是中外品牌销量上的简单差距，我们是否应该更多的看到国内企业在整个组织结构设置、管理体系上差距。

　　五、万宝路的操作平台

　　·菲莫烟草公司组织简介

　　与国内烟厂的以生产为核心的组织结构完全不同，菲莫总部基于全球品牌管理和产品销售而搭建了整个组织架构。总部制定品牌策略和严格的管理标准，并通过各区域中心加以落实，各区域的烟草加工厂只是产品的供应商。整体组织结构简单清晰、管理层级少，确保企业资源市场投入的最大化和对市场的快速反应。可以说，它是一个以市场为导向、高效率、科学合理的营销组织；它是万宝路品牌成功的运作基础。

　　·菲莫公司品牌管理

　　菲莫公司针对万宝路的品牌管理制定了一套严格的、“中央集权式”的管理体系；可以说，策略性和控制性的部分基本掌握在总部，各区域公司只是负责执行。其基本的流程如下：

　　1.总部要求各区域公司定期提交下年度万宝路的品牌推广计划；

　　2.品牌计划包括产品现状、SWOT分析、目的、策略、行动计划、预算等部分，并要求分析判断必须是建立在数据基础上的；

　　3.总部站在全球的角度与各区域公司反复谈论、修改，最终审定各区域市场万宝路的年度推广计划；

　　4.区域公司严格按品牌计划执行，执行效果通过内部信息收集、分析和第三方的调研来检验并向总部汇报；

　　5.总部则会把执行效果的评估纳入到第二年度品牌计划的审定当中。

　　这一套完整的品牌管理体系在公司已经运做多年，它的益处在于能够使万宝路在全球范围内有一个统一又具备本土特色的操作规范、能够分享全球的资源，实现公司从总部到执行都能够有针对性的应变。严格的品牌管理是万宝路能够成为全球大品牌的另一个关键性的运做因素。

　　作为全球烟草第一品牌，万宝路已经走过50多年的发展之路；面对烟草市场最后一块未开垦的处女地，万宝路及其他跨国烟草品牌早已虎视眈眈，摩拳擦掌，国内品牌如何面对即将来临的巨大挑战，是中国烟草业群策群力的重大课题。

　　高岸：担任国内某大型烟草知名企业品牌经理、销售经理多年，具有多年烟草品牌的品牌管理、品牌策划和销售推广的实战经验；联系方式： hope27@sin.com ；欢迎业内外人士沟通交流

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