让郎中变木匠

　　让郎中变木匠，这确实是一件很难的事情。在我心目中，再难也要做，说小一点是关系到我能否继续留任，说大一点这关系着公司的生死存亡。我有策略有计划有步骤地从理念、组织架构、人员、制度保障等做了全面的调整。

　　第一步：杀鸡给猴看

　　开除了5名销售业绩差，工作责任心不强，工作态度差的销售代表和1名片区经理，红牌警告了8名销售代表（3个月不享受提成，公司通报批评，年终不评优）。

　　第二步：制定并推行销售人员销售手册，规范销售行为，提高销售效率

　　将销售代表的任职资格、工作内容、工作职责、市场操作步骤与运作分解、销售代表十不准、主要市场存在问题及解决办法等方面作了全面的规范，为销售人员的行动制定了标准，成为销售人员的行动指南。

　　第三步：表格化管理，加强过程管理

　　为了加强过程管理，我制作并推行了销售代表日报表、旬市场信息汇报表、月度竞争对手汇报表等表格化管理，销售代表自觉将每天的行程、工作内容、存在问题和第二天的计划如实填写在销售日报上，每天一张；每10天填写市场信息汇报表，将近期销售达成、市场走势、竞争对手动作、经销商动态等变化情况反馈给公司；每月将竞争对手变化情况反馈给公司。

　　第四步：制定并推行了过程管理与目标管理相结合的考核机制

　　制定了综合绩效考核方案，采取硬指标与软指标考核相结合。硬指标包括销售回款、新户开发，软指标包括行程计划、信息反馈、日常表现、网点开发等；

　　第五步：建立了前有金山，后有老虎的激励机制，使销售队伍既具活力，又保持了高度危机感；

　　实行了极富极引力的年薪制，销售代表最高年薪标准10万元。每月销售排名，前三名授予一月三星称号，给予1000元、500元、300元物质奖励和公司报纸上通报表扬。年度评定金牌销售代表，授予金牌及出国旅游；同时也加强了负激励，对销售业绩排名每月后三名者黄牌一次，一年累计5次黄牌下岗，年终端排名最后三名者下岗。

　　通过半年时间的调整，销售代表对市场信息、市场发展规划、新客户开发、市场基础性工作、销售计划达成等都有了很大的改善。令人高兴的是，同样巡视市场，同样与销售代表交流，我感觉销售队伍中“游医”少了很多，优秀“木匠”越来越多。公司全年的销售业绩完成出色，超过了集团下达任务的47%，更重要的是我们打造了一支充满智谋、激情、狼性的销售团队。

　　孙斌，现任韬略营销顾问机构策划总监、培训讲师。曾在房地产、农牧业、汽车行业等国内知名民营和外资企业担任过高级企划、营销副总、市场总监、行政人事总监等职务。欢迎新老朋友探讨和交流营销观点，联系电话：13017121207，E-mail： sunbiner@26.net

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