谋攻篇

　　核心竞争力在于创造增值

　　曾庆洪指出，现在车市的竞争环境已经发生了重大变化，传统的竞争优势已不能保证今后的成功，企业必须创造新的、对手无法复制的竞争力。他认为，广州本田的核心竞争力就是一种能够不断创造增值的能力，这种能力可以概括为八个字：整合、速度、创新、弹性。

　　◆ 武器之一：整合资源

　　曾庆洪认为，现在是一个资源普遍紧缺的时代，善于整合和充分利用国内国外现有资源为企业所用，或者通过整合使资源发挥最大效用，这是一个成功的汽车企业所必须具备的重要能力之一。在短短的6年发展历程中，广州本田在三个方面进行了资源整合：

　　一是闲置、亏损资源的整合。广州本田是在广州标致的废墟上重组而来，法国标致退出之后，广州标致留下的只是一些旧厂房、旧设备。而按照当时汽车界流行的做法，一家新的合资企业一般都是另起炉灶，修建新的厂房，建设周期至少需要一年半到两年时间，但广州本田却充分利用了原来广州标致的土地和厂房进行生产改造，只用了9个月就正式投产，同时也大大缩减了投资额，抢占了市场先机。

　　二是中日双方资源的整合。曾庆洪说，中国有广阔的汽车市场、低成本的土地及劳动力，中方在开拓本土市场方面有独特的优势，而外方则有技术、管理方面的优势，这是近年来汽车行业合资能得到较快发展的基础。但中外双方各自的优势能否有机地整合在一起，才是一个合资企业能否成功的关键所在。在一些合资企业纷纷传出中外双方出现摩擦的时候，广州本田却很少传出不和谐音，曾庆洪说，这是因为广州本田制订了相关制度来保障资源整合的有效性。他举例说，广州本田的所有部门均设两位正职领导，分别由中日双方委派，所有决定都要由两人签字后才能生效。他本人是执行副总经理，代表中方行使权力，其权限和日方委派的总经理相同，企业的有关决策必须由中日双方总经理签字后才能生效。他说：“中日双方在进入会议室前，也许存在许多不同意见，但走出会议室时，意见就只有一个了。所以我们的决策非常快，同时也能得到迅速执行。”

　　三是当地资源的整合。广州本田成立时，中国汽车营销行业普遍采取的做法是在各地建立分销中心。但广州本田按照国际惯例，率先在业内建立起先进的4S专卖店体系。曾庆洪说，广州本田的出发点便是要充分利用当地经销商的资源，迅速实现扩张。同样，在业内企业纷纷提倡全球采购的时候，广州本田坚定不移地走国产化之路，在国内挑选了109家零部件工厂，以充分利用中国生产成本低的优势，降低生产成本。

　　◆ 武器之二：速度革命

　　曾庆洪说，现在的企业经营者面临的是一个十倍速变化的时代，激烈的竞争使得时间成为企业获取竞争优势的越来越重要的新资源，时间在企业整个经济活动中的重要性正在快速上升，立足于时间的竞争将成为未来企业竞争的主要形式之一。在这种背景下，广州本田发动“速度革命”，从而保证自己在竞争中永远处于领先位置：

　　一是加快新车型上市速度。在国内合资汽车企业中，广州本田是第一个承诺新车型与国际同步引进的厂家，新雅阁、飞度的上市都体现了这种理念，从而保证了产品在技术、价格上的优势。不仅如此，广州本田还不断根据消费者的意见反馈，加速产品的改型换代，基本上做到了“一年一小变、三年一中变、五年一大变”，新车从下线到上市的时间通常只有10天，这使得广州本田的产品在老车型依然唱主角的中国车市鹤立鸡群。

　　二是加快产能扩张速度。2000年，广州本田产销规模达到3万辆，2002年便扩张到6万辆，2003年达到12万辆，2004年达到24万辆，凭着这种几乎每年都要翻一番的增长速度，广州本田很快追上并超过了对手。

　　三是增强市场反应能力。广州本田现已在全国建立了250多家高标准的特约销售服务店，同时在北京、上海成立了商务中心，这个销售服务网络的存在，大大提高了广州本田对市场的快速反应能力。2002年以来，在国内汽车召回制度还没有出台的情况下，广州本田率先在业内对有缺陷产品采取市场措施。从那时到现在，这么长的时间里，没有发生顾客大面积的投诉，不能不说是一个奇迹。

　　曾庆洪说，从去年开始，广州本田还在全国的特约销售服务店率先导入快修体制，每辆汽车的保养时间不超过30分钟，比平时缩短了近一个小时，顾客满意度得到大幅度提高。

　　◆ 武器之三：持续创新

　　曾庆洪认为，现在的市场竞争已到了贴身肉搏的阶段，企业只有在价值链的各个环节不断创新，才能保持相对优势。这几年，广州本田在价格策略、汽车文化推广、服务增值以及企业文化建设方面都进行了一定的创新，收到了良好的效果。

　　曾庆洪说，有人总是批评广州本田有意制造“市场饥饿”，让消费者提不到车，消费者只好排队或加价买车。这其实是对广州本田的一种误解。他说，广州本田的定价原则是“与国际接轨，超前的、稳定的”，新雅阁、飞度的价格均被媒体称之为“价格标杆”，证明了消费者对这个价格的认可。稳定的价格策略，让消费者吃了一颗“定心丸”，所以广州本田每款新车上市，消费者都争相购买，排队就是市场供不应求的直接反映。

　　曾庆洪说：“别人都认为广州本田最会‘玩价格’，其实是他们没有看到我们在品牌、文化、服务等方面下的工夫。”他举例说，飞度轿车推出之前，广州本田举办了“Fit Lady”飞度形象使者选拔赛，为一款轿车挑选专门的形象使者，这在中国汽车行业也是第一次，既宣传了飞度品牌，同时也弘扬了一种健康活泼的汽车文化。在服务方面，广州本田的创新更多，4S专卖店模式本来是广州本田首创的，而现在广州本田的许多特约销售服务店已经由“4S”过渡到了“8S”甚至“10S”，服务项目覆盖了二手车、汽车金融、保险、俱乐部等诸多领域。

　　◆ 武器之四：弹性原则

　　曾庆洪认为，市场在急剧变化之中，为了最大限度地满足顾客需求，企业必须适时调整市场策略，所以弹性原则成为企业经营者必须把握的一项基本原则。他说，广州本田的实践表明，弹性的生产能力和弹性的管理能力是应对市场变化的最有力武器。

　　6月28日，广州本田建成了国内首条单线双班日产1000辆的生产线，由于新雅阁、飞度、奥德赛三款轿车实现了混线生产，广州本田可以及时根据市场需求情况调整车型比例及产量。这种弹性生产能力一方面可以及时保证市场供给，另一方面也避免了资源浪费。虽然大部分厂家在“黑5月”、“黑6月”寒流的袭击下相继宣布降价，但曾庆洪很有信心地说，今年之内广州本田肯定不会降价，因为两厢飞度很快就要上市，广州本田可以加大两厢飞度的生产量，减少新雅阁和三厢飞度的生产量，以保证市场供需平衡。

　　弹性管理能力也让广州本田在今年的用电高峰中尝到了甜头。由于今年以来广州市电力异常紧张，市政府不得不采取限电措施，而广州本田的汽车生产线一旦停止运转，损失不可估量。于是，广州本田启动快速反应机制，及时调整了全年的作息时间和生产计划。曾庆洪深有体会地说，汽车工业是真正的大工业，牵涉面非常广，如果不建立一个具有弹性的管理机制，一旦出现突发性事件，就会使企业陷入被动局面。他透露说，广州本田将聘请有关专家，针对有可能发生的各种突发事件来制定各种危机处理预案，使得危机处理制度化。

　　曾庆洪最后强调说，一个企业不可复制的竞争力，归根到底要取决于人。无论市场如何竞争，人是无法拷贝的，建立一支敢于创新的员工队伍，这才是最关键的。

第 1 2 页

相 关 文 章（共3篇)

本田诉力帆，意在市场？ （2003-12-22, 中国营销传播网，作者：蒋宗材） 飞度下线看本田的市场战略 （2003-10-27, 中国营销传播网，作者：孟庆振） 本田巧取美国市场 （2000-08-08, 《销售与市场》1995年第三期，作者：徐松）