3.戴尔模式的局限性和联想的渠道变革方向

　　联想应该怎样提升自己的渠道质量、化解戴尔直销的冲击呢？

　　通过分析戴尔直销图，我们可以发现它与前面的分销渠道管理“四层次”模型中的第四层次的示意图非常相近，如果我们把第四层次示意图中的厂家和各级代理当作一个整体来看，那么戴尔直销与第四层次的分销几乎是一样的。

　　也就是说，再分销状态下，只要厂家与经销商之间实现“一体化”，则分销模式与直销模式非常接近。下面再从更多细节比较戴尔直销与联想的第四层次分销的利弊：

对比参量	直销模式	分销模式
渠道冲突	无	有
渠道覆盖面积	无	根据需要可以非常广而深
产品展示	无	有大量终端展示产品
零散客户	依赖品牌忠诚度高的客户	能够进行充分人员推销
客户开发	只能依靠本公司力量	能够利用经销商的客户关系
广告	非常依赖平面广告，需要做大量平面广告来发布产品信息	广告内容和形式更加灵活
了解客户需求	非常好	比较好
库存	非常小	比较大
售后服务	受距离限制非常大	由当地经销商提供，非常方便
技术支持	覆盖面小	全面支持

　　戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱，是戴尔直销模式最大的缺陷，象IBM、惠普等公司都在学习戴尔直销模式，但是越象戴尔，服务能力越差。

　　第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道上非常单调，戴尔直销在中国出现了“异化”：戴尔默许了部分分销。

　　戴尔面向个人或家庭的电脑，基本上严格执行了戴尔直销，但是在面向商业用户的电脑市场，戴尔似乎被迫“接受现实”。戴尔电脑的产品议价政策是：采购量越大，得到的折扣越大。某些经销商利用了戴尔的这个价格政策，从戴尔大量低价进货，再分批卖给真正的最终客户，获取其中的价差。虽然戴尔在政策上反对这种做法，但在实际执行中采取了默许的态度。因为经销商有更多的客户信息，他们能够弥补戴尔直销的一些不足。

　　视戴尔为心腹大患的联想公司也在丰富自己的销售模式：在1994年完全放弃直销之后，又在尝试直销。2002年3月，联想正式宣布联想将开始加重在大陆市场进行计算机直销的比重。在联想的规划中，计算机直销业务主要还是以商用市场为主。联想在中国拥有三千个经销商，这是联想能够稳占中国个人计算机龙头的关键，为了不影响与经销商的关系，联想的直销业务暂时以商用市场为主。

　　这里出现了一个令人感兴趣的现象：直销的戴尔与分销的联想在个人电脑市场上都坚持了自己的特色，但是在商用电脑市场，直销的戴尔默许了部分的分销，而分销的联想却在试图提高直销的比例。两个有特色的企业在商用电脑市场上都是直销分销并存，似乎出现了一种“殊途同归”的现象。这中间是否包含某种规律性，还有待观察。

　　在另一个方面，分销也有两个主要缺陷，这两个缺陷都最终体现在成本上。一个成本来源是经销商之间为了争夺客户、竞相压价而产生的成本，这种成本使经销商无利可图，并最终把成本转嫁到厂家身上；第二个成本是厂家与经销商之间的“接口”不畅所导致的成本，例如沟通成本，经销商不能把客户需求及时准确地反馈到厂家那里，而厂家在划分经销商负责区域、厂家内部销售组织的设计、人员的考核和各级经理决策权限等方面的不当也会造成很大成本。如果分销渠道管理不善，这两种成本可能会非常大。

　　4.总结

　　基于上述讨论，我们可以看出联想渠道变革应该遵循的方向：

　　①．直销方面：在商用PC领域加大直销力度，使直销与分销互补。早在2003年8月，联想就已经建立了自己的电话直销队伍。在不到2个月的时间里，联想华东区的电话直销部门就完成近800万销售额，产品涉及台式、笔记本、外设、服务器、数码产品等，开拓了1700家成长型企业客户。直销实验成果不俗，使联想最终决定把电话直销部门升级，和分销部门并驾齐驱。联想的目标是80%以上的销量通过分销完成，而直销争取实现其他近20%销量。

　　②．分销方面：加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。

　　联想在2004年的几个改革措施都是基于上述两个方向。为了提升公司整体运营效率，联想调整了组织结构，把以前的全国7个大区调整成18个分区，使整个组织更加扁平化，决策权进一步向下放，各分区的总经理将享有更多的资源和决策自主权，在此基础上，简化所有业务模式的内部流程，从而最终提高了市场反应速度。此外，联想还对业务分类管理，使联想有机会大幅度降低各类业务对财务资源和管理资源的需求，降低管理成本。联想的这些变革措施，使联想渠道的质量在已有的“第四层次”的基础上进一步丰富、成熟，更加有助于联想的销售管理机构与经销商融为一体。

　　直销与分销模式的胜败，并不完全由模式本身先天的优劣决定，而是在思想和执行。例如，戴尔的库存量控制在4天之内，并不是直销模式的必然结果，而是戴尔精细化管理的结果。相信联想公司通过有效提升渠道质量、切实改进产品质量、加快市场反应速度，一定能够在新一轮的竞争中再现昔日辉煌。

　　原载：《销售与市场》2004年7月

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京泰然方略管理咨询有限公司总经理，电子邮件： luqiang@tira.com.cn

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