3、周边市场的终端工作难度相对较小而效益更高：中心城市的零售药店尤其是大型药店，几乎所有厂家的业务人员都会前去做店员的工作，终端和店员在大家的簇拥下，工作已经变得越来越难做了。药店和店员对厂家提出的条件也越来越苛刻，以前终端陈列、拜访、POP宣传都没有收费的，现在几乎厂家的宣传活动，终端药店都要收费，而且费用标准还不断上涨，而且终端有限的宣传空间能排上你。越是大的药店，店员的工作风格也越来越像我们做医院工作的医生了。到头来叫苦的还是厂家，相同的营销手段，投入的成本却在大幅度提高。从终端效果来看，终端投入的费用越来越大而效果却越来越小。而在中心城市以外的周边地市县城市和农村，我们却能发现截然不同的另外一种现象，那里的终端工作竞争小，无论是终端工作的陈列、宣传，还是店员的客情关系都非常容易做好，各项终端费用也相当低廉。从投入产出比来算，同样的客情关系和促销效果，终端费用非常合理。

　　给大家简单算一笔帐，一般周边地区3个中型药店与中心城市1个中型药店相比较，人流量和营业额几乎相当。但在中心城市做终端工作，药店的陈列、宣传等活动的场租费用一般都远远大于周边地区3个药店的总和，而且有许多周边地区有药店根本不收取厂家的各项终端宣传费用；中心城市市场产品竞争激烈，针对店员促销的费用也是随着竞争程度的加剧而不断抬高标准，终端效果却只是维持现状。而周边地区的店员，有一些小礼品的随访就能达到我们预期的目的，终端促销难度和费用都少。谁家的品牌产品如果加大周边地区市场的促销力度，就很容易在同类品种中销售额独占鳌头。在众多知名品牌中，同类产品中全国销量排名前位的感冒类的感康，咽喉类的慢严舒拧，胃药类的斯达舒、心脑血管类的步长脑心通等产品在中心城市的销售都不一定是最好的，但他们是已经进入周边地区开始工作的产品，二、三级市场他们是绝对最好的，因此才会有全国排名前位的业绩。

　　4、知名品牌的产品在周边地区市场有良好的消费者基础：知名品牌产品在周边市场的自然销售量本身较大，具有较强的消费者基础，而缺乏就是销售过程中重要的环节终端工作的有效管理和促销工作。

　　如何进入周边地市县的农村市场？如何解决我们即将面临的周边农村市场的终端工作新的困难和问题？企业从中心城市市场向周边地市县延伸，必须调整企业的市场策略和思想，同时需要及时了解和熟悉周边地区市场操作不同点和特殊性。

　　首先，开发周边市场的知名品牌产品必须具备的条件两个条件，一是中心城市终端工作的开发趋于成熟，即便是增加终端推广费用的投入，产品销售量很难有大幅度的提升。或增加的费用导致的终端效果得不偿失。二是企业有能力和实力进行周边市场终端的开发和维护。

　　其次，做好周边地市县市场的工作我们还必须解决主要三个方面的问题，即人员管理问题、终端费用投入问题和终端管理原则问题。

　　人员的管理是开发周边市场必须解决的首要问题。由于业务代表远离设在中心城市的办事处管理机构，远程管理很难做到面面俱到。人员管理的失控时有发生，人员队伍的不稳定导致周边市场操作得不偿失，甚至亏损、失败。笔者根据自己企业操作的经验，来个抛砖引玉。实际进入周边市场并不像大家想象地那样需要很多的人，人员地增加必须在企业可控地范围内进行，否则必须加大企业的管理编制，相应就会增加管理成本和运营成本。合理增加人员才是人员管理的核心思想。例如，按一个地级市编制1－2名业务代表计算，每位代表同时管辖5个重点的县级市场，尤其是每个县级市场上销售前5名的终端药店必须进行重点工作。这些店的规模和销量一般都不亚于中心城市的大中型药店。按照这种编制，每个省份只需要增加十几个业务代表。加上中心城市的几位代表，一个省级销售区域共计业务代表在二十人左右。加上办事处必要时设置的层级管理机构的销售助理、主管等人员，一个省级办事处业务人员也就控制在30人以内，全国销售人员平均也就在600人左右的水平。按照常规理论，对于销售过亿的企业，全国的销售队伍控制在千人以内是合理的，在管理上不会出现人员管理失控、监管力度不到位的局面。从代表具体负责的终端工作来看，中心城市的每位业务代表一般需要管理80－100家左右的终端，而周边地区市场由于地域广阔，药店分布区域广，各个地区差异性较大，代表终端工作的路途耗时较大，周边地区市场每位业务代表管理50家左右的终端比较合理。假设开发周边地区的市场需要增加业务代表300人，那么我们可以有效扩大终端工作的面，即有效增加了1.5万家左右的药店终端，增幅为一倍多。目前一般企业的业务代表可以工作的药店终端一般在1万多家左右。另外，我们还要加强周边地区业务人员的考核工作，以综合成绩的绩效考核替代单纯的数量考核。以考核为手段，终端效果为目的，销售量提升为宗旨。最后，每个销售区域的销售经理或主管加强对各地市县的走访和市场监督、检查，及时发现问题，纠正问题，解决问题。

　　在终端费用的投入方面，主要有两个方面的增加，一是人员增加所带来的费用增加，包括人员工资和费用，尤其是差旅费用，周边地区人员工资普遍比中心城市人员工资低，一般是中心城市人员工资的70％左右在周边地区就非常有吸引力。工资标准节余的费用正好可以补充其差旅费用的不足，从整体上看，中心城市和周边地区销售人员的工资和费用的总和基本持平。二是终端促销宣传工作的费用增加，在周边地区这些费用的使用绝对物有所值，周边地区终端的促销费用、终端宣传费用都远远低于中心城市，同类竞争品种少，有实力进行投入的竞争品种更少，恶性地哄抬促销宣传费用的现象少见，其投入和效果的性价比是非常合理的。以笔者所在公司为例，我们投入在周边地区市场的POP宣传都不用支付场租费。而在中心城市的终端上，这是不可想象。

　　在终端工作管理策略上，我们所指的进入周边市场的策略，并不是一下子要求所有的二、三级市场的终端都马上去做工作，而应该是一个循序渐进的过程，周边市场的前期开发同样遵循2：8原则，即把主要的人力、物力、财力投入在周边市场中已经成熟起来的销售量大的20％的药店终端中去。从市场走访情况了解来看，目前的地级市、县级城市，甚至发达地区的乡镇地区（例如江苏、浙江、上海等地）排名前五位的药店都已经具备了中心城市中型药店甚至部分药店已经达到了大型药店的规模和营业额。目前的中心城市终端格局的改变已经打破了2：8原则，我们的终端工作已经不知不觉扩大了20％的目标终端。现在几乎中心城市的所有药店终端我们都在进行工作，药店只有重点和次重点之分，投入工作时间的长短之分，用20％的终端带动80％销量的原则已经渐渐淡化或失去了意义。从终端工作整体来看是如何解决好终端工作点（中心城市的重点目标药店）和面（数量众多、分布广泛的周边地市县的终端药店）关系。根据目前市场状况来看，有机地把终端工作的点和面能有效结合起来，终端效果才是最有效的。　

　　再有，针对已经开始进入周边地区市场的知名品牌的企业，主要存在的问题是终端工作深度不够，促销力度欠佳。没有在数量庞大、分布广阔的药店终端中分出重点目标药店与次重点、非重点药店，工作力度过于分散，平均。改善这种现状需要做好两点。一是利用2：8原则，将有限的人力、物力和财力投入在这些能够迅速起效的目标重点终端上，合理分配好业务代表的工作时间，提高工作效率，增加终端工作的有效性。二是加大周边地区市场重点目标终端的投入力度，集中力量大歼灭战。以笔者所在公司为例，今年我们面临的是中心城市市场竞争的急剧上升，各个竞争产品都在中心城市加大了促销费用投入，摆在我们面前的选择只有两条，一是再投入更多的终端费用与竞争品种一争高下，二是退出中心城市的激烈竞争，另辟捷径，开发和维护周边地区。我们的选择是在保持目前终端工作效果现状的情况下，尽可能减少终端费用的投入，因为我们的促销力度本身就远远低于竞争品种，削减一些中心城市的终端促销费用，终端效果也不会有太大的影响。相反，在周边地区市场我们加大了终端工作的人数和终端促销力度，所增加的促销费用如果体现在中心城市的终端可能根本没有任何效果，而投入到周边地区市场却取得了立竿见影的效果。　

　　最后，由于中国地域辽阔，各个周边地市县之间的差别远远大于各个中心城市间的差别，因此，在进行周边市场的终端操作模式时，一定要要因地制宜，务实创新，既不冒进也不墨守成规。

　　总之，无法规避同质化产品的前提下，我们只有规避同质化营销。人有我有，人无我有，在终端工作中要努力开拓进取。在此内外有利因素的左右下，上山下乡，将终端工作延伸到周边地市县去，我们将再一次重温终端工作所带来的巨大销售成果。让终端工作在广阔的田地中继续大放异彩。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zacharyyang676@ms.com

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