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化妆品企业走在十字路口 7 上页：第 1 页 五、宝洁失去沉稳 90年代末期，一向以沉稳著称的跨国公司也沉不住气了。先是联合利华在价格上动手，接着宝洁大幅度跟进，终端风暴，与舒蕾真刀真枪地来个两败俱伤；接着不断改换包装，增加品种，速度比流通企业还迅猛；2002年，更是举起了价格的屠刀，宝洁怎么了？ 中国企业的最大错误是总想用管理骆驼的方式来管理兔子，总想用世界500强的经验来管理不知道排到多少名的公司，结果是兔子学会了骆驼的沉稳，却被下一个骆驼很容易的踩死了。而此时的宝洁似乎有拿管理兔子的方式来管理骆驼之嫌，难道想让骆驼象兔子一样灵敏？ 宝洁的优势就是坚定、沉稳的企业性格，变化仅仅是因为市场需要改变采取的策略调整，而不是仅仅根据竞争者来转变的，况且其变化的速度实在太快，眼花缭乱的包装、不断增加的新品、动辄参与价格竞争的盲目，直接导致骆驼失去了自身的性格。润妍的失败，9.9元飘柔的夭折等等都是比较明显的佐证，而值得回味的是，宝洁品牌家族中变化最小的玉兰油却是增长最快的，不知道宝洁做何感想。 六、功能性产品的短命缺陷 索肤特近年来以功能性产品迅速走红，且宣称要做中国的宝洁，但是笔者个人以为其自身存在致命的缺陷。一个产品因为功能概念而加以大力宣传，迅速上市并取得较大业绩，第二年就因为效果认同落差而大幅度下降，第三年就自生自灭了，于是再推出一个新产品就成了无奈的选择。这种“黑瞎子掰包米”的做法说白了就是炒做产品概念而已，除非你每年都能推出个新东西，否则可能最终一个包米也没有了。从品牌性格上来说，索肤特背负的功能性产品越多，其扩展的空间也就越小，水白晶和娇吻的不成功操作可以证明其品牌的弱势与缺陷。 而李医生等功效性产品的发展正是反其道行之的写照，不是靠广告的铺天盖地，而是通过口碑逐渐渗透、提升的结果。可以预见，如果哪天李医生也讲究大干快上，估计这个品牌也就离失败不远了，当年的艾利碧丝仿佛还在昨日。 七、可采,不过如此 一种简单的产品创新，一个采取渠道差异化的品牌，可采似乎一夜之间就取得了不俗的业绩，之后可采进入商超系统，扩大渠道覆盖率，既而一大批相同或相似的产品迅猛扑来，可采由此逐渐进入衰退。其实，可采采取的策略就是满足现有需求的新形式，可能是包装，可能是产品形态，只要你找到了这种新形式，你就很容易成功。比如峰花第一个推出洗发精，养生堂的清嘴含片(就是口香糖)等都是这种方法的例子。但是这种新形式也有一个很大的弊端，如果产品功能不能表现出比现有产品更大的优势，消费者会认为不过如此；另一方面，既然是形式创新，那么科技含量也不会高，所以跟随者就会蜂拥而至，一旦你不能迅速取得更大的提升，就很可能被后来者居上。可采的问题之一是产品形式创新之后，提升不足；渠道差异化本来是个很好的机会，但是盲目实施渠道多元化，而不是专业化，导致战线过长，很容易被竞争对手击破。 但无论如何，可采给我们的启示是渠道专业化和产品创新能够再一次带动企业的发展。 八、缺乏方向的迷失 经过了如此多波折的化妆品企业目前还没有一个明确的发展方向，而这也是困惑绝大多数企业的难题。前几日，一位朋友发来一条短信“宝洁已经喝醉，舒蕾业已憔悴，拉芳已经掉队，家化早已沉睡，雨洁头屑乱飞，可采眼睛流泪……”，虽然是一句玩笑，但也折射出现在日化企业的部分现状。如果说以前更加重视营销方法的时候，那么现在就应该是确定发展方向的时刻。 笔者个人以为，日化企业只有做好以下几件事情，方能找到适合自己的发展方向。 1、 科学判断自己的优势所在，并加以强化，集中一点而不是侧重于面。 2、 应加大科研研发力量，光有概念却没有产品支撑的品牌将会没有市场，产品没有提升也就没有真正的竞争能力，一定要记住，决定品牌成败的核心是消费者的回头购买率，其他什么都不是。 3、 专注在某一细分领域成为专家。欧莱雅是笔者较为赞同的企业，其各个品牌均致力成为各个领域的专家，从药房的薇姿，到专柜的LANCOME；从彩妆的每宝莲，到染发领域的欧莱雅和卡尼尔；从收购中低端的小护士，到收购中档的羽西，欧莱雅在中国可谓是稳扎稳打，正虎视眈眈地等待宝洁在洗发领域犯错，并准备大举进攻洗发水市场。这才是宝洁的心腹大患，也是中国企业的最大威胁。 4、 创新求变是永恒的主题，但要先分清自己是骆驼还是兔子，兔子就要反应迅速，机制灵活，骆驼就要稳扎稳打，坚定不移，适度变化，千万不要转变角色。 5、 操作形式力求专业化。在渠道、概念等方面的专业化有助于企业集中资源，做大做强，笔者在《化妆品渠道变革与应对举措》一文中已经提及，变渠道多元为渠道专业化是应对变化的有效手段。 以上仅代表笔者个人观点，期待各位同仁批评指正。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： xrhemail@soh.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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