要改变的是王涛　　

　　吴可　　

　　叶先生的观点我不能完全接受，我相信“马俊”听了也不会有好心情。相反，当事人要从案例所描绘的管理困境中突围，首当其冲的“节点人物”，应当是作为中层管理者的王涛，而不是其下属，更不是上司马俊。

　　王涛的困惑，来自自己的管理误区。他的潜意识里，是试图用，在过去十年职业经历中已证明有效，或熟练操作，或习以为常的方法来解决新企业中的问题，而无视现实的改变、资源的改变、管理风格的改变。于是造成：他有下属，但没有一个“追随者”；他有上司，但若即若离，没有建立基本的信任与认同。

　　能救王涛的只有他自己。

　　1，王涛必须清楚的判断自己在这家公司的“位置”；

　　“分公司经理”在不同的公司里扮演着不同角色。有的分公司是一个组织形态相对完整的实体机构，建立起包括人事、财务、物流、市场、销售、服务等多项职能在内的分支管理架构；而有的分公司则职能单一，仅仅是公司在当地客户订单的“输入端”，分公司经理的职能表现为“一个大销售员领着一群小销售员”；还有的分公司则完全浓缩成一个虚拟的管理职位，其经理仅仅是象征性的管理者代表，更多的管理与销售职能已下沉在地区办事处或经营部。

　　王涛所在的分公司是什么样？管理层又赋予他类似的职位怎样的职责？管理层对分公司职能的未来定位又是什么？这些，王涛必须主动从多方面获得确认，不仅仅是直接上司处。只有确定完这些，他才知道自己是否适合这家公司以及如何调整自己的管理风格和方法，而不是凭过往经验来“想当然”。（还有一点我也纳闷，这些问题，作为有着十年职业经历的王涛，在选择这家公司，侯选这个职位时，就应该思考并判断。）

　　2，王涛不仅该把马俊看成上司，更应看成自己成长的“参照物”；

　　销售总监马俊是一个值得王涛仔细分析的人。尽管此前王涛也对这位上司作了些“市调”，结论是：他是一位勤勉、温和、口碑良好的人。但这些信息只停留在对一个自然人性情的感性评价上，王涛应更多的将马俊的成长经历、管理风格、市场思路，与公司的历史、现状，销售部门外部市场压力与内部组织状况等作系统的思考。他就会明白：是什么因素主导了他的上司从销售员成长为总监？这家公司需要何种风格的销售管理者？什么的区域管理手段更有利于上司制定的整体目标？什么样的变革与创新才是这家公司所能接受的范围？

　　如果王涛希望在这家内资公司，未来能有所成就的话，就不能把马俊单看成“上司”，而应视作是一个再好不过的“参照物”。未来成长中的许多问题与迷惑，说不定都能从马俊身上找到解答。

　　3，王涛必须与上司高度融合，“管理”好这位上司；

　　也有人会把马峻想“歪”了，认为马俊心里一定有什么“小九九”，压根儿，就是想把王涛，这未来自另一个阵营的空降兵排挤掉，我不这样认为。　　

　　马俊确实存在向下“越级”、指导不力等行为，我认为这仅和其自身管理素质的局限性有关，而非出于其他用心。并且事实上我们也看到，在此之前，王涛与马俊并没有建立实效意义上的沟通和信任，一方在揣摩上司的意图，一方在观察下属的能力；一方遭遇现实的销售压力，一方面临用人不当的人事风险。正是这些种种误区，导致了双方的行为差异。

　　马俊当然不是完人，如何“管理”好这位上司，是王涛自救成功的关键。我的建议是，真正“走近”上司，把困惑与意图直接告诉他；系统的比较两人之间，对待同一区域市场不同的操作策略，最终作收益与风险的权衡；明确告诉马俊，你是他的兵，你将对他直接负责（这一点在不少企业是条潜规则，王涛就曾游离在上司与下属之间拥有的”人际链条”之外）。

　　新人入职之初的几个月是难奈的，我同情王涛的遭遇，确实有些东西不如预见，有些东西无法认同。但要知道，做“牧羊犬”还是做“放牧人”？这不仅取决于自己主观判断，也取决于那家公司以及你的上司的管理方式，更取决于当前的销售形势和团队状况。王涛必须作出取舍与妥协，如果他想在这家公司有一段“快乐”的职业生涯的话……

　　从人本主义角度看管理意识代沟　　

　　王义之　　

　　在企业内部，因为人与人之间的差异所造成的“意识代沟”是管理中出现问题最主要的原因之一。在企业内部环境发生改变时，有可能会因为“意识代沟”的存在影响到企业的运营和团队的融洽，如何能迅速将环境回复融合？管理者的换位思考和协调各级下属进行很好的沟通是解决问题的最好办法。

　　每个人在对外部事物进行评价的时候，意识中都存在着一个“标准值”，“标准值”有可能是模糊或者是清晰的，并且因经历和性格而异。在企业内，每个员工对任何与自身相关的管理活动都有着建立在自有“标准值”之上的评定，而“标准值”如果没有被企业的理念以及文化相对统一，“代沟”自然就产生，同时成为阻塞问题解决，影响沟通的主要原因。关于这个案例中的问题，我想先谈谈他们意识中的“标准值”和“代沟”。

　　马峻是企业内的识途老马，也是营销工作的全权负责人。在企业工作长达15年的时间内，从组织的外部末端到最核心的位置，马峻对企业的发展和现状都有了一个比较全面和清晰的认识。并且因为有过长期从业基层的经历，马峻对问题的考虑会显得更为细致。另一方面，马峻的性格是属于稳重且温和的人，这种性格和一系列的经历决定了马峻对内部环境的融洽是比较重视的。　　

　　所以马峻才提出了“层层工作重心下移”和“牧羊犬理论”。但按照我的理解，马峻的“层层工作重心下移”并不应该是对下级权利的一种变相剥夺，而应该是借助于对下属角色的真正深入理解，从而寻找到最合适的管理和激励措施。“牧羊犬”理论则是马峻希望王涛能尽快的融入到组织中，与环境获得很好的融合，并以“传、帮、带”的传统管理方式和贴身的监督方法再次激发组织内部的能动力。

　　 王涛在外资企业有着多年的从业经历，我们知道，外企企业文化相对来说更具备比较强的凝聚力，从某个程度上抵消了部分人与人之间思维的差异。并且王涛原先所在的企业，组织内部的习惯性或通俗性动作及规范所形成的文化，配合良好的培训机制已经将企业内部的人员塑化成王涛和他人所熟悉的模式。进入新的企业内，虽然王涛给予自己一定时间来适应新的环境，也与马峻进行了比较密切的沟通，但在真正适应前遭遇问题时思维中仍然带有了原先的习惯。

　　王涛对下属现有的工作状态无法满意，这是他参照原先所在团队的执行力和精神状态结合现有团队的现状以及工作目标后所得出的结论。同时王涛希望采用成本较低的引导方式，就能使得下属自发的认识到问题，并自主的解决问题，从而达成心目中优秀团队的“标准值”。但在这些预想中的措施遭遇到可能无法轻易解决的阻力之后，王涛则希望通过更为快速的方法将团队净化。

　　区域经理们与原先的上司已经有了一定的共事时间，彼此都比较了解。另外在企业内长期工作后，必定会产生一定的固定思维，并且在与环境的相互影响下，形成了固有的工作方式。在环境因直属上司的替换发生改变后，一定时间内并不能对上司有个全面的了解以及以主动的姿态迎合环境的改变，所以会延续着原本的工作习惯和持有相对保守的沟通态度。 同时，王涛的行为使得区域经理产生了迷茫，也在潜意识中形成了一定的抵触。

　　在区域经理的心目中，环境是因为王涛的到来而发生了改变，那么首先需要的是与王涛能够相互获得一个清晰的了解，其中包括管理方式、行为习惯、人格特点、工作状况等等。但作为在市场上工作多年的区域经理，他们个人认为自己拥有着王涛所不了解的信息，所以在区域经理的意识中，对方应该要以一种更为主动的姿态才能获得相应的回应。

　　综上所述，三种工作角色心目中的“标准值”都有着这样那样的差异，从而形成了矛盾的根源部分。而人与人彼此间的沟通是观念和理念的交流，也就是意识中标准值的相互协调。最终所期望的是达成观念和理念的相互认同，从而减少或抵消“代沟”。在团队中的认同有分为对团队宗旨的认同和团队内人员彼此间的认同，宗旨性的认同只占团队文化的大半部分，尤其重要的应该是团队内彼此间的认同。

　　马峻的“层层工作重心下放”的管理方式和“牧羊犬”理论正是在考虑到企业现状的情况下，一种希望促成团队内彼此间认同的概念，怎样更好的帮助王涛达到这种效果，那么马峻首先需要将企业现状以及王涛分管区域内区域经理的个人情况更深入的向王涛做一个介绍，使得王涛真正的认识到企业目前的情况以及和原先企业的差异之处。

　　其次马峻应明确建议王涛与每个区域经理单独进行沟通，而不是采用开大会的方式。在单独沟通的状态下，使用同一平台的交流姿态，针对于团队目前的情况来说，能够更快的加深员工之间的了解，达成相互的共识，更容易获得彼此之间的认同。

　　关于市场的整改上，马峻应该更多的尊重和鼓励王涛发挥个人的优势和特点。充分利用王涛在外企的营销管理经验与市场现状得到有机的结合，帮助王涛寻找到适合自己和企业的市场整改方式和步骤。

　　另外马峻应协助王涛树立在团队内和经销商层面的威信，以方便王涛下步工作的开展。并需要与王涛保持适时的良好沟通，对出现的一系列问题加以分析，并将分析结果以建议参考的形式向王涛传递信息。

　　至于“工作重心层层下放”的概念，马峻需要向王涛表述清楚，并且自身也需要尽量规避在实施“工作重心层层下放”的过程中有可能出现的权利剥削等问题。而“牧羊犬”理论，马峻需要理解并向王涛所表达的，应该是这只是一个过程，并非结果。是在结合公司现状的情况下所采用的战术，而非战略，真正的管理目标与王涛的理想是相似的，帮助王涛明确工作方向和步骤。

　　最后反思案例中的核心问题，我发现在企业内员工中间所出现的“意识代沟”，并非仅仅是表面上因年龄差距和经历的不同所导致的，而是因为理念的差异所造成的“代沟”，致使员工对于同一事物无法认同从而难以投入。如果人能全心投入的话，即使沟通有问题也无伤大雅。因为在投入的过程中人自然会逐渐体会、理解以至于认同。这一点可以在“军队”以及“教会”中更好的体现出来。在国内大多数的企业，因为缺乏系统的管理方式促成企业内员工对企业的目标以及理念达到真正的认同，并与实践相结合，贯彻到行为中。这时就需要在一定时间内加强管理人员的沟通能力，从而消除“意识代沟”的影响。

第 1 2 3 页　　　　下页：第 3 页 8

相 关 文 章（共3篇)

恼人的节日 （2004-10-29, 《新营销》） 做销售总监的日子 （2004-06-02, 中国营销传播网，作者：孙运波） 乱中求治－－内企销售总监的管理艺术 （2003-06-06, 中国营销传播网，作者：魏庆）