最后分析的是笔者本人。

　　98年受西部大开发的诱惑，笔者离开深圳去了成都，2000年又从成都“漂”到北京，按照普尔特的细分，笔者就是一位典型的常年流动工作人士。十年前笔者在深圳首次置业，离开之后，深圳的房子就出租给了别人，现在回深圳是选择住酒店。去年女儿到德国留学之后，笔者步入了空巢家庭的行列，“一人吃饱全家不哦”。今年4月，笔者选择在北京再次置业，由于笔者的工作是常年流动的性质，每月在北京停留的时间也不过一周左右，其余的时间都是在飞机上或者酒店里渡过，同时又是一个空巢家庭，客厅和厨房的功能对于笔者来说的价值不太大，面积在120平米即可，考虑更多的是附近有没有地铁，去机场是不是方便。

　　笔者下一个要步入的客户细分是活跃长者。

　　通过我们对H先生、B律师、Q先生和笔者四个客户的分析，从中你会看到看到每一个家庭在其生命周期的过程中都扮演过多种客户形态。H先生扮演过首次置业者、双人工作的丁克家庭、单人工作的丁克家庭；B律师也已经走过有婴儿的夫妇——单亲家庭——富足的成熟家庭的轨迹；而Q先生已经有过首次置业、二次置业、三次置业，从一个有婴儿的夫妇成长为成熟家庭，正在向富足的成熟家庭迈进；而笔者本人从首次置业已经扮演过常年流动工作者和空巢家庭，接下来又要扮演的是活跃长者。

　　通过对这四个具体客户的深度分析，我们认为，定位于终身锁定客户的房地产企业，首先是锁定自己原有的客户，提高客户满意度和客户忠诚度，使同一客户生命周期中的置业都能够选择到本企业提供的产品。在分析三个客户的时候，我们容易收集和了解到他们的发展变化的各类动态信息，如果我们将分析的范围扩大到三百、三千或者是三万的时候，我们发现严重的客户动态信息缺失的问题摆在了面前，成了当前难以逾越的瓶颈。出现这样的客户信息缺失问题，实际上源于现行的房地产企业运作模式。目前，房地产企业的客户信息基本上都是客户置业时的静态信息，其内容也不过是销售合同的副本。对于入住后的客户动态信息基本上也没有相应的途径进行收集，虽然有一些房地产企业通过“客户会”的方式收集到一些动态的客户信息，但其仍然是信息孤岛，不能够实现价值链的各个环节共享这些动态的客户信息。再就是，由于没有对客户生命周期中的各种状态进行科学的细分，“客户会”的工作人员也不知道何种客户动态信息才是必须要收集的。

　　看过“蚂蚁工房”之后，我感觉它就像是通用的“赛欧”。那么“兰桥圣菲”就像是通用的凯迪拉克。

　　“当初的客户定位是：二十七八岁的单身，首次置业。开始销售之后，有40％的客户符合当初的定位。其他的是一些投资客户、老年客户。”上海万科“假日风景”的销售主管说，“在今后，蚂蚁工房将是我们的一个主打产品，很多项目靠近市政道路的地方，我们都会做一个蚂蚁工房的产品，当然，建筑形状会有些变化，不一定是现在这种L型，但是，清水混凝土的立面，独立的厨卫，50平米的面积以及首次置业客户的定位将是不变的。”

　　针对万科业主的DM广告是蚂蚁工房的主要营销利器，而客户推荐是蚂蚁工房成功销售的主要途径。从第一家“城市花园”做起，万科在上海已经积累了相当数量的满意客户和忠诚客户，总价上限不过50万元的“蚂蚁工房”，是万科存量客户资源完全可以覆盖的一种产品，所以DM广告和原有客户推荐成为关键所在。

　　而“兰桥圣菲”却大不相同，独幢的南加州风格别墅，虽说面积最小的只有380平方米，但是价格不菲，每一幢的售价都在千万元人民币以上。按照普尔特的细分方法，“兰桥圣菲”的客户应该是那些富足的成熟家庭，决不是初入职场打拚的小资白领之辈，在万科的原有客户存量中，能够覆盖这类产品的可以说是少之又少，但是，决不是没有，因为最早购买万科城花的客户经过十年来的发展，他们在不断地走向生命周期的新阶段，其支付能力和生活品位也在逐渐提高，他们的需求是富足成熟家庭的需求。

　　“我们有一些客户就是‘城花’早期的客户，当时他们是最早富裕起来的人，其中很多是从台湾来上海发展的客户，现在他们又成了‘兰桥圣菲’最早的客户。”兰桥圣菲的销售告诉我说，“他们不仅自己买，而且积极地向朋友推荐。总结‘兰桥圣菲的’销售实践时我们看到，‘高架路路牌广告’是信息传播的最重要手段，‘现有客户推荐’也是销售成功的首要途径。在‘兰桥圣菲’的买主中，有一半以上的买主手持国外护照，按揭也都是由外资银行提供的。‘兰桥圣菲’的客户圈子其实并不很大，很多客户是为了相互之间做邻居而选择一起购房的。”

　　了解客户形成购买决策仍然要从客户细分开始，不过其分析方法不是得出普尔特11类客户状态的生命周期和支付能力，而是客户利润率、客户的购买价值标准以及客户行为。对于中国房地产企业而言，了解这3种细分方式，并且清楚地知道在何时何地应用它们，才能够从中得到价值。

　　客户是不是对企业都一样重要，企业是不是应该对客户采取一视同仁的态度，企业的回答基本上都是“NO”，而不是“YES”。稍稍深入分析一下就会看到，我们就会找出客户价值和客户对公司获利贡献的实际情况。尽管不是20％的客户带来80％的获利，但是，每一个客户对公司的获利共享大相径庭却是一个不争的事实。

　　“好钢要用到刀刃上”指得就是要按照刀的价值来配置资源。房地产开发商向客户提供的客户服务是一种稀缺资源，因而也应当按照客户价值配置才是。我曾经问过一家地产公司的财务总监：“你们每年花在的客户服务方面的费用在年初有没有专门的预算，年底有没有专门的评估，回头看一看这些花费的效果如何。”她回答说：“没有预算，这方面的费用都是随时支取的，从年度利润中扣除的。评估就更加没有了，效果好不好，只能是凭一个印象来判断，没有数据化的东西，事后会有一个审计，看看这些钱花的有没有问题，这个钱该不该花，效果如何他不管，他只管花钱的过程会不会有问题。”

　　客户服务方面的费用已经成为房地产商据高不下的一项重要的开支，而且发展商们还经常玩出一些花样来，如今有开始流行半这个“节”那个“节”的活动，但是，他们都忽略了客户价值这一点，其实，要想提高客户的忠诚度，而不仅仅是满意度，就是要根据客户价值来投入服务成本，以便获得应有的客户利润率。

　　企业的产品策略也是同样如此，企业要不断地收集和分析那些为企业带来高利润客户的需求，为他们提供定制化的产品。“蚂蚁工房”和“兰桥圣菲”这两种产品，就带有为高价值客户定制产品的成分。

　　招商地产通过对客户数据的分析了解到租户中有很多来自韩国的客户，他们喜欢扎堆住,同时哟用于租房的费用额度也不高,根据这些客户信息，招商地产专门开发了做100套3房的“韩国楼”,可以供韩国客户带着家眷一起住,每月租金1万元，产品一经推出，市场反响非常良好。

　　客户长期价值（CLV）分析是一种衡量客户长期的方法。CLV等于未来收入净值减去与客户相关的成本。CLV公式还能够帮助企业寻找出创造客户价值的因素，其中包括获取客户的成本和利润，对客户的交叉销售和向上销售，提升客户忠诚度的各种做法以及客户推荐（链式销售）产生的影响。CLV有效地计算出客户的利润率，能够清楚地反映出企业在每一位忠诚客户身上的投入成本是多少。

　　CLV有效地帮助企业“以客户价值为基准”来分配资源，避免了以往“乱撒胡椒面”的做法，进而也使得企业愿意在客户信息管理、客户活动管理、核心客户管理以及客户价值管理等等方面的投入。

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本文作者田同生现任国家经贸委培训中心教授，毕越咨询CRM首席顾问，《IT经理世界》特约记者。欢迎读者与他直接联系讨论有关问题

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