本场大戏的主角分别为北京华联（以下简称为华联）和武汉中百（以下简称为中百），两者在中国连锁经营企业2003年的排名中分别为第5和第24。2002年华联的年销售额是中百有三倍多。但在武汉市内——中百的本土市场上，中百有仓储超市18家和社区便民超市280多家，北京华联总共仅有4家。本案的配角是好又多，它2003年的排名为13，在武汉市拥有3家分店。

　　然而，超市的竞争远非仅仅只是规模的竞争，在同一商圈内，竞争者一方面要充分地利用对手以此形成合力来扩大市场，另一方面又要充分发挥自己的优势，在竞争中确立自己的优势地位，同时还要尽可能地利用同一商圈内的商家、商圈外的商家来打造竞争优势，甚至包括利用竞争对手来战胜另外的竞争对手。

　　从2002年开始，一场激烈的超市间的争夺战便在武汉市青山区的红钢城拉开了帷幕。　　　

　　一、主角登场

　　红钢城位于武汉市青山区的中心地带，青山区几乎所有的行政机关都聚集在此，并形成了以青山商场为中心，新华书店、众多专卖店和夜市为辅的红钢城商圈。以“天天平价”为口号的中商徐东平价的火爆，让中百和华联同时萌生了在红钢城开设大型超市，占领青山市场的念头。因此便有今天的中百仓储沿港路购物广场和北京华联青山店，其中中百仓储沿港路购物广场位于红钢城商圈的中央，而北京华联青山店则位于红钢城商圈主要商圈的边缘。　　　

　　中百“低价无假货”

　　中百素来有武汉超市“价格屠夫”之称，其高举“低价无假货”的牌子，通过提供质优价廉的商品和良好的管理，在武汉市民中形成了良好的品牌形象。中百仓储（沿港路店）与同属于中百集团的青山商场仅一路之隔。为了更好地形成互补优势，开业之初中百集团就对两家的业务进行了整合。首先将青山商场装修一新，将其明确定位成中低档的传统百货商场，而将中百仓储（沿港路店）则为提供大众生活必须用品的大型超市。两者的经营业态不一样，经营的商品又互补，产生了良好的互补效应，很多时候都是，顾客逛完了商场再到仓储买点日用品回家。

　　华联“惊爆价”

　　华联凭借其多年经营超市的经验，大打“惊爆价”牌，通过每天提供一些超低价格的商品吸引顾客，并借此带动其它商品的消费。作为2002年全国连锁经营企业排名第5的北京华联，当然想充分地运用其强大的品牌优势和管理经验来占领青山的大部分市场。因此开业之初，华联便选择了超市+百货+家电的运营模式，试图提供全方位的“一站式购物”，并希望以此来突显原大洲商场所在地在商圈中的地位，从而在与以青山商场和中百仓储为中心的红钢城商圈与建二商场为中心的建二商圈中建立第三个商圈，即华联商圈，并吸引更多的顾客。

　　谁都不想输给谁，因此中百和华联选择了在2002年4月27日这一天同时开业。开业之前两家都大造声势，中百仓储一方面利用楚天都市报大做广告，另一方面又在青山商场附近散发传单，其“全市最低价”的诱惑，几乎让整个青山区的人都充满期待；华联也大肆散发传单，并充分利用自己车辆必经之路的良好地理优势，在商场上面挂起了巨幅开业标语。经营面积和经营品种相当的两家超市地点相差仅1.5公里，所以两者都想争取开门红，赢得头彩。正因为如此，一场价格大战在所难免。开业那天，中百仓储的199元的微波炉、98元的VCD、999元的彩电，甚至不惜将有些商品低于进价销售，低价引来了如潮客流，许多顾客凌晨3点多就开始排队领购物票。北京华联则推出了特价商品，以超低的价格吸引消费者，店内也是人山人海。两家超市都不约而同地派人到对方的店中抄价格。　　

　　二、中百、华联携手开拓超市市场

　　两个大型超市的同时开业，无疑给人们的生活带来了诸多变化。

　　改变人们的消费方式

　　超市良好的声誉和有保证的质量，使人们更愿意到大型超市去购买生活和日用品。同时，超市“生鲜区”整洁卫生的环境和齐全的品类，也吸引了越来越多买菜人的脚步。同时，以前一项义务性的工作如买菜，现在变成了一种休闲和放松，逛超市成了一种老少皆宜的时尚。另外，附近的居民也用不着“舍近求远”专程挤车去徐东平价购物了。

　　清除小对手

　　中百和华联以其低价格、高质量和良好的信誉，马上便得到了红钢城消费者的青睐。经济学中有一个“输赢等量”的说法，即一个商家销售的增加必定是其它商家的损失。这个用在超市间的竞争中是最恰当不过了。中百、华联夺取了当时附近的小型超市的绝大部分市场份额。在巨大的冲击面前，这些小型超市纷纷关门，其中最典型的便是距中百仓储约450米远的万达超市(位置如图)。万达超市以销售便民用品为主，生意一向不错，然而在中百仓储开业后，万达虽重新装修以力挽颓势，但最终还是有心无力。距中百仓储300米远的主要以经营糖酒、烟的批发为主的青山糖酒批发公司，也不得不拱手让出自己的地盘，造就了后来的好又多青山店。　　

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