二、三剑攻心

　　1、制订切实的辅导计划

　　切实可行、不空泛的指导可以帮助C类员工提高绩效。Arrow Electronics公司有一个名为“改正行动计划”的项目，它将一段时间内（通常为6个月）给予C类员工指导细化，并指派一位“教练”进行监督和指导。如果在规定的时间内，这名员工的业绩还没有起色，他就必须走人了。然而，最终的结果是，经过指导至少有一半的C类员工提高了绩效，得以继续留用。

　　2、进行心理战术计划

　　通过科学的人员考评，将合适的人放在合适的位子上。再通过面对面的方式来融洽地交换意见，做一个了解员工的有心人，让他们感到自己是受重视的。 要知道那些不愿干自己工作的员工，他们之所以不愿干，多半是因为他们心里有意见。所以 管理者除了具备一定的业务与管理知识外，还要有领导的能力，就是带领属下协同作战，共度难关。“待人如己，己所欲施与人”。 管理者的目标应该是领着属下在公司里创造一个公平的、和谐的工作环境，以形成良好的企业氛围和企业文化。

　　3、进行文化活动计划

　　让C类员工更广泛地参与团体讨论，或是更细微更深入地发表见解，而且将这些建议付诸实施。当他们参与的活动增加后，再给他们适当的赞许和鼓励。对于沉默寡言类型的员工，想要让他发表高论或使他变得热心时，请首先让他知道你确实在注意和信任他。委以任务时，管理者要从旁加以勉励指导，提出工作重点，这可以给予他们面对此问题的动机，而且如果他们确实想要在下次担当这项任务的话，他们会尽力接受这次挑战。　　

　　管理者绝不可低估才干的重要性。有许多场合里，在某种情况下，事实完成的结果所表现出来的，往往更烘托出善于沟通的人永远优于其他的人。因此你必须付出更多的努力以发掘出他们所具有的实质性的东西，委以适当的任务或位置。如果所有的努力都无法导致他们在行为上的改变的话，你就必须接受辞退他们的事实。　　

　　三、友好再见

　　管理人员若想受到大家欢迎，就不会对成员施压，因为你不希望他们不喜欢你；但如果你不对你的成员施加压力，敦促他们突破自己设定的限制，你也无法成为一个有效的领导者。让C类员工离开公司的作法必然有一定的风险：赶走部分员工会疏远经理人员与仍然留在企业员工间的关系，进而可能影响到员工的士气；负气而走的员工还会散布对公司发展不利的言谈，以至于影响到企业在未来对理想员工的招聘。所以，除了严厉的制度之外，公司还要尊重C类员工，保证他们受到和其他员工一样公平、体面的精神待遇。

　　1、 给予坦诚的意见和建议

　　解聘员工时的糖衣炮弹是不可取的，因为隐瞒真相意味着剥夺了员工自我发展的权利。当确定了C类员工时，应该告诉他们长处在哪里，缺点在哪里，这些坦诚而且有指导性的意见会帮助他们克服自身的缺点，有利于他们个人的长远发展，也有利于争取他们对公司制度的接受和理解。

　　2、提供力所能及的帮助

　　组织的成员被告知要离开，他难免会觉得伤心、难过和愤怒。所以，必要的补偿是平息情绪的方法之一。补偿包括物质上的，但不仅仅是物质上的。如果可能的话，公司可以为解雇的员工提供就业指导，或是通过人员交换计划将其推荐到其他的公司工作。

　　3、开明的离职程序

　　别指望那些在离开公司时被保安“护送”出门的离职员工会同公司保持良好关系。富有成效的关系植根于公司在员工离开时对其采取的友善态度。最有效的离职员工关系管理方案还会为离职员工提供一些额外利益，比如可以拥有公司半专有性质的知识资本、获得免费或资助性质的培训机会、受邀参加大型活动或者社交聚会。这些可以有效的焊接起C类员工和企业间的友谊桥梁。　　

　　从相对竞争优势理论来看，只要企业的所有流程中有一到若干个环节具备相对的竞争优势，就能成为企业的成功基石。但这里有一个前提，就是企业必须将其它它所不善长的地方稳妥的解决，至少不能让它成为自己企业发展的瓶颈，否则，就算你长处再长，最终也无法做强、做大。当《商业周刊》的记者问杰克•韦尔奇为什么他能够取得成功时，他说：“我的主要工作就是培养人才。我们造就了了不起的人，然后由他们造就了了不起的产品和服务。我是一个园丁，为750名经理人员提供水分和养料。当然，我也不得不除去一些杂草。”

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如何管理“鸟人”？ （2004-02-09, 《中外管理》2004年第二期，作者：景素奇）