定义三：　　　　

　　重点零售客户是那些能够帮助公司实现财务目标和战略目标并且在实现这些目标方面重要性程度相对较高的客户。　　

　　这个定义有点类似战略大客户的定义，不过近来很多的管理书籍和企业管理实践中有时候将这两个概念通用，所以差别有时候难以说清楚，区别只是战略大客户不一定指的是零售客户。在选择这些客户的时候，也要遵循一些标准，比如：客户的收入潜力、收益率潜力、有背景的价值、集中采购、许多地方存在机会、市场领先者、赢得这位客户对很竞争对手有重大影响、对供应商忠诚、严格的供应商认证方案、付款能力较强、可以接受价格、可以形成战略供应商联盟、能够成为我们产品的服务伙伴、可以增加产品得潜在使用者等等。

　　这个定义也是很科学的、严谨的。通常对我们来说，获得销售收入和理想的收益率是被考虑的最多的，但是考虑到重点客户的重要性，有很多时候我们必须依靠一些策略性地考虑来确定哪些客户除了这两项指标暂时有差距以外，有很大的潜力可以被列作重点客户管理目标。同样的，企业在实际使用时仍然会有一些不够直接、很多的时候依赖主观的判断比较多，因为上面的一些选择标准并不是所有的都能够量化。还有一个问题是，也许选择重点零售客户的标准太多了，以至于重点客户管理经理记不住那么多，实际的应用也就过于书面化了。　　

　　定义四：

　　这是本文建议采用的一种定义方法。

　　在进行这个定义陈述的时候，让我们思考一下：实际上，前面的每一个定义都强调了这些客户产生的营业额必须是公司的重要比例部分或者是拥有明显的可以准确判断的生意潜力，同样的，上面的很多特点也都有类似或者相同的陈述，通过研究发现，在确定这些共同点的时候（当然这些共同点必须应用到定义里面），有一个明显的不同点，很容易觉察和了解，也很容易进行区分，就是这些客户的投资背景不同，有全球性北京的、有跨国家区域背景的、也有纯粹内资背景的；另一个显著的不同是，他们的战略发展目标零售国际化的、有在全国范围进行扩张的，也有仅在当地区域进行扩张的。这些不同使得本书可以进行差别性定义。而且，这个定义还可以给销售人员提供不同的客户管理技术和手段；同时暗示这些重点零售客户的管理文化也会明显不同。

　　本书提出这样的定义：　　

　　重点零售客户指的是那些在当地零售份额中占据主要地位（包括但不一定是在全国零售份额中占据主要位置），尤其是供应商所生产的产品在该零售客户处同类产品中占有重要比例（包括有发展到重要比例的潜力），在公司销售贡献、市场份额、盈利贡献三个指标或者其中至少一个指标方面表现良好，符合现代零售发展趋势、具有较强的零售竞争能力的客户。它们按照投资的背景和发展战略的不同可以被明显地划分为全球重点零售客户、全国重点零售客户和地方重点零售客户三类。　　

　　根据这个定义，可以看出它的几个主要考虑点：第一，上述零售商必须在供应商所在品类当地的零售份额方面占有重要地位（不是供应商所在品类方面就算是全球第一也可能域企业没有太多关系），符合帕雷托的二八原理；第二，尽管该零售商在供应商所在品类当地的零售份额方面占比不够高但是在全国范围零售份额却很高的客户（也许是该零售商还没有扩展到当地市场）；第三，至少在对公司销售贡献、市场份额、盈利贡献三个指标中的一个表现良好；第四，该客户的发展趋势良好的，有进一步提升业绩的潜力。

　　全球重点零售客户：　

　　主要是一些进行零售国际化扩张的跨国零售企业集团，它们具有先进的零售业态、科学的组织结构和先进的零售管理技术，在中国市场拥有多个门店，范围涉及全国或者一个以上的省份，具有现实的高的零售份额或者极好的生意发展前景。英文表述可以称之为“Global Key Account”,简称GKA。国内可以划分到这一类的零售商有：沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花、万客隆、伊藤洋华堂、普尔斯马特等。　

　　全国重点零售客户：　

　　主要是指一些具有外资或者内资背景的大型连锁零售商，在这一类的零售商中具有外资背景而没有被称为GKA的原因是它们并不是以全球扩张为战略目标，而只是在中国大陆或者整个中国（中国大陆、香港、澳门、台湾）范围内发展零售事业。英文表述可以称之为“National Key Account”,简称NKA。国内可以划分到这一类的零售商有：上海联华、上海华联、农工商、北京华联、大润发、好又多、乐购、百佳、华润万家、新一佳、苏果、云南盛兴、江苏时代、江苏文峰大世界、深圳人人乐、北京物美、等。　

　　地方重点零售客户：

　　一般都是内资背景，在区域市场建立了重要的零售地位，拥有多家门店，并且基本上不跨省，规模相对较大的零售商。英文表述可以称之为“Local Key Account ”,简称LKA。这一类的客户如：广州岛内价、杭州家友、重庆新世纪百货、重庆百货大楼、宁波三江、宜兴大统华、北京京客隆、慈溪慈客隆、武汉武商、武汉中百、北京新燕莎等，这些都是连锁机构，还有一些在当地零售市场占有较大份额的单店，也应该是地方性重点零售客户。

　　詹居臻 上海桑迪营销机构高级顾问、工商管理硕士。先后服务于三株集团、百事食品（中国）与深圳万基集团，历任子公司总经理、营销副总监、全国销售总监，在快速消费品及保健食品领域有11年营销管理经验。电子邮件:　jameszhan8@sin.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共6篇)

战略大客户开发维护团队管理探讨 （2012-04-23, 中国营销传播网，作者：魏杰勋） 把业务做进麦德龙－－中、小企业与跨国零售企业的合作之路 （2006-02-23, 中国营销传播网，作者：王英刚） 定义客户需求的原则和方法 （2005-01-12, 中国营销传播网，作者：杨文凯） 重点零售客户的组织结构及其营运 （2004-11-03, 中国营销传播网，作者：詹居臻） 谁是重点零售客户 （2003-01-24, 《中国商贸》2003年第1期，作者：广州优识资讯系统有限公司） 重点零售客户业务主管的一天 （2003-01-24, 《中国商贸》2003年第1期，作者：林艳芬、王烈）