2．钟情“领头羊”

　　一个新品牌切入新市场，首先要以强力把市场冲开，做出名牌和畅销的感觉，而这种感觉可以促使消费者买单提高终端的依赖性，又可使经销商进货利于开拓分销市场。

　　在S公司市场开拓时，面对流通、商超、酒店各种终端，S公司首先选择了酒店，但并没有全面铺开。

　　S公司认为，葡萄酒在国内仍处于市场培育期，仍被视为一种时尚的奢侈品，和高档白酒销售一样，一个葡萄酒品牌的流行也是从上往下传播的，或都是从有钱人往普通人流行的，只要抓住高收入阶层消费者，就可以影响中低收入阶层消费者；如高端消费者未培养好，便全面铺货，不仅投入巨大、分散精力，而且如果终端前几个月的销售不佳，很快就会被终端抛弃，对以后产品的销售造成不良影响。

　　在S公司眼中，在市场开拓期，开发何种终端，这就如同牧羊犬在草原上如何赶羊一样，牧羊犬如果每只羊都赶，则会疲于奔命而效果不佳，但只赶领头羊则其它羊便会跟进，亦步亦趋，这样事半功倍，能大大提高工作效率。

　　因为高端的消费者主要集中在高档酒店，S公司最初只有选择性地运做三家最大的A类酒店，并大力投入将其做成旗舰店，榜样的影响是巨大的，半年后其它酒店纷纷打电话要求进货，此时，S公司才顺势进店，不仅降低了进店成本也节省了谈判时间，省钱又省力，效果非常理想。

　　由于在酒店打开销路，葡萄酒的消费群体逐步扩大、C品牌消费群体逐渐得到了培养，J县的中小商超自动找上门来要求进货，形成了良性循环。

　　 S公司在承包酒水经营权的过程中也按此思路操作，2001年只承包4家主要酒店的供货权，到2002年时，因为市场已经形成消费S公司经销的葡萄酒和啤酒的风气，其它酒店也主要销售这些酒水品牌，此时承包酒水供货权是顺理成章的事，有的酒店则是主动要求S公司承包。

　　3．“捡西瓜，丢芝麻”

　　 在J县内市场，S公司并没有做所有的终端，而是采取只做18家A、B类形象店，把剩下的市场让给分销商做的方式。

　　S公司考虑到J县毕竟还有多家酒水经销商，如果S公司直控多数终端，这些经销商则会为了生存而经销别的品牌葡萄酒，并会与自己争夺A、B类终端，这样只能树立竞争对手增大了自己的竞争压力；同时，如果控制多数终端会造成自己销售人员、物流设备投资增加、组织臃肿，并加大管理压力，浪费精力。

　　现在，S公司操作A、B类形象店，而分销商则操作部分B类和所有的C类店，由于S公司已经左右当地的消费潮流，分销商往往对酒店只送货和结款，根本不用费心去培养消费群体，省心省力而利润又不少，自然安心而不经销其它葡萄酒品牌。

　　4．亲情营销：

　　①2003年非典时期正是餐饮业萧条之季，酒水业受波及而销售疲软，在许多经销商在收缩投入、消极观望之际，S公司却逆势而行、加大投入，支持餐饮终端和经销商共同应对“非典”所带来的严重影响。

　　在J县，受非典影响最大的往往是B类酒店，生意惨淡、“门可罗雀”，此时，S公司主动向直控的B类酒店赠送酒水而不提任何条件，支持酒店走出经营困境，可谓“雪中送炭”，令酒店老板十分感动，拉近了S公司与酒店的距离，达到了很好的效果。

　　②虽然S公司承包了餐饮终端的酒水经营权，但酒店的餐饮部、采购部经理对酒水销售仍有一定的影响力。

　　针对此类人多是外地人的特点，S公司主要从生活方面给以关心，为其在租赁住房、购买生活用品等方面提供各种便利。每逢节日时，S公司便购买礼品和新鲜水果赠送。

　　③服务员是终端销售甚为关键的人，对销量高低有直接的影响，但服务员的工资不高，非常注重物质利益，谁给的物质激励多就推销谁的产品。S公司明白自己的物质激励是有限的，但他们加强了与服务员的感情交流。

　　针对销量最大的3个A类店服务员，每个月各组织一次聚会，具体形式包括吃烧烤、包迪厅跳舞、集中生日晚会等，S公司的业务经理对这三家酒店的服务员熟悉到直呼其名的程度。

　　虽然服务员跳槽比较频繁，大多是在J县内，但无论在哪个酒店仍然支持S公司，因为S公司的感情投入给她们留下了难以磨灭的印象。

　　④S公司经常与终端老板、经销商的进行沟通、聚会，与其交流经营问题、经验，为经销商和酒店构建了一个良好的交流平台。

　　不仅如此，S公司更多在关心其家人，在其家人过生日时，则提前登门送上贺卡和礼品，一位经销商的子女就读于某大学，S公司多次前往探望，在其放假时，则派车接其回家……

　　这样，S公司与终端老板、经销商建立了紧密的朋友关系，加强双方的商业关系的稳定性，三年来，没有一个终端店老板违反酒水买断协议，而其分销商也一直保持了良好的业务关系。

　　做企业就是在做人，在商业关系中，往往是“投之以桃，报之以李”，以较少的投入赢得了经销商和终端相关人员的信赖，加深了双方的关系，为以后的长期合作奠定了坚实的基础。

　　三、S公司的通路控制

　　1．产品“联姻”：

　　在一级经销商的选择上，S公司一般只选择当地实力较大的酒水经销商，因为他们明白酒水行业的开拓、维护成本巨大，如果实力不足，根本不足以快速、充分开发区域市场，不可能选择小的经销商（可能比较听话）让其在经销过程中逐步开发、逐步发展，因为市场不等人。

　　但S公司遇到一个尴尬的问题，有的待选经销商在经销竞品的产品，因其实力大、经销品种多对新的品牌不甚感兴趣，同时还提出许多经销条件。对此，S公司除了用利益、前景、规范的营销政策等来吸引经销商外，根据他们还代理其它酒水品种而自己的经销品种不冲突，主动提出交换产品经销。

　　此举实现双赢，既丰富了双方的经销品种增加了收入，又加强了与双方的关系来往和利益纽带，相互督促，相互制约，最终这些经销商纷纷降低谈判筹码来经销C葡萄酒，因此打开了这些区域市场的大门。

　　2．倒做渠道

　　在分销市场的前期开发上，S公司采用倒做渠道的方式进行超前投入。

　　在一些竞争对手侧重投入而竞争激烈的重要分销市场上，分销商的实力有限或思路落后，开拓市场不力，针对此，S公司采用倒做渠道的方式，在市场开发的前几个月，联合分销商直接针对终端进行终端促销和终端买断，在费用分担上，要求分销商每瓶保留5元利润将其余市场推广费用全部由自己承担，待市场启动后再交还给当地分销商运作。这种倒做渠道的方式分析下来，S公司多半可能是亏损的，但他们仍坚持投入。因为S公司明白，做市场就如同“逆水行舟，不进则退”，如果市场被竞争对手占去主要份额，不仅以后的市场更难做，但仅让分销商自己前期投入则会因为无利润丧失信心而无心经销，而重新开发经销商则会因为价格透光、遗留问题等难以继续操作，只有保住分销商的市场和经销信心，才会有以后分销商的支持配合和市场增长，而今年的投入也可以在以后收回。

　　 事实上，2001年8 -9月S公司在亏损的情况下与经销商联合开拓市场后，2002年经销商所辖区域的销量同比2001年增长了100%。

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