“凭什么？”——是一种比较性思维

　　革命需要的不仅仅是口号，这已经是在长期战斗实践中总结出来的真理了。同样如果只是简单的“凭什么？”、“凭什么？”的诘问，只会给别人留下一个“愤青”的印象。如果实德的徐明不是抛出改革的十几套文件，可能这场足球圈内的“革命”还轮不到他的“首席”位置；如果奥克斯不是充分收集有力证据，可能在北京一中院的诉讼初审时就已经被驳回。

　　“凭什么？”是一种比较的智慧，因为面对“凭什么？”的责问，受责问方一定会出具或说明自己的理由或标准。所以企业保持“凭什么？”的问责习惯，其实就是不断寻找与标准或是领先者的差距。对于一个企业问“凭什么？”时，应该有三种方向与意图。

　　一是通过问“凭什么？”了解或熟悉标准，找到努力的方向。我们现在很多企业不是竞争力不行，而是对游戏规则不熟悉。经常在做一些很费劲但又很无效的行为。例如凭什么某家企业产品能够不断出口，而自己却不能。一了解是自己没有通过国际上的某个技术认证，于是努力改变与标准的差距赢得市场机会；

　　二是通过问“凭什么？”赢得应有的权利。计划经济向市场经济转轨的过程中，公平、公开、公正的原则也受到一些挑战，很多领域许多企业并不了解其中的“潜规则”，但在一个国家的经济生活中经常解决的是突出矛盾，次要矛盾有时往往不能得以很好解决，但有些在国家看来是次要矛盾的放在企业个体身上又是性命攸关的事。而中国长期以来又存在着“民不举，官不究”的“潜规则”，所以企业依法维护自身权益需要多问一些“凭什么？”，讨回自己应得的权益就是一种效益创造。

　　三是通过问“凭什么？”树立行业的新标准。中国制造业在国际市场上的竞争优势越来越明显，所以我们不仅要有怯生生寻找资格为目的“凭什么？”；同样我们也会有理有节、步步为营寻求公平的“凭什么？”；更为重要的是我们要开始学会斩钉截铁、以行业领导者的风范质问“凭什么？”。最近3G市场订立标准的事情是比较热闹的，包括什么“闪联”的成立，其实都是为我们挺起腰杆说“凭什么？”做好了准备。

　　在当今的市场竞争中，不是比大、比高、比快，严格意义上讲我们永远需要解决的是“比谁大？”、“比谁高？”、“比谁快？”的问题。所以“凭什么？”的问题是一种比较性的思维，对企业来讲是比较差距、寻求标准，甚至是重定标准的一种思维习惯。　　

　　“凭什么？”——是一种战略性思维

　　“凭什么？”的否定性思维是基于对大环境的考虑；“凭什么？”的比较性思维是基于对竞争对手的考虑。而“凭什么？”思维中最具决定性的的习惯是自省，是对自身的成功与挫败的反思，这是一种战略性的、颠覆性的思维习惯。

　　我们看到书市上畅销书的走向，我们会发现企业在发展的过程中有时其实很迷茫。一会儿我们会迷失在企业定位的理论中；一会儿我们又在审视自己核心竞争力的问题；一会儿我们又在为自己是否建立学习型组织思考；一会儿我们又觉得加强执行力才能由胜利走向胜利……

　　所有的改变有些是被动的，是基于环境与对手的改变而不得已为之。由于始终被变化牵着走，被不断的“出乎意料”牵着走，我们在企业的人、尤其企业的决策者始终难以再找到心灵的平静，而我们许多的决策就是在心乱中抉择，于是失误频发。

　　“凭什么？”的自问，我们企业凭什么能够生存？我们企业凭什么能够优于对手生存？我们企业凭什么能够获得比对手更有的资源、客户、人才？我们企业凭什么能够不断的将成功经验持续克隆？这所有种种问题的自问，就是在环境与对手变化之前的“危机管理”。现在很多企业也将微软“企业离破产只有半个月”的警言上墙、上本，但真正能够得以实施的恰恰之需要三个字的自问——“凭什么？”　

　　革命是一种颠覆，是一种较为极端的改革，革命的目的是什么？不是大字报！不是喊口号！革命的目的是资源的再分配、秩序的再恢复、利益的再调整。革命的危险性在于做一个革命者很容易，而引导一场革命的发展却很困难。企业存在的合理性就在于革命与被革命之间平衡术的高明玩家。英特尔的总裁葛洛夫曾有一本著名的著作——只有偏执狂才能成功。如果说他讲了很多思想与案例很耐看的话，我倒是建议我们的企业应该也应该十分偏执的经常多问一些“凭什么？”。“凭什么？”不仅是对现状的一场革命，更重要的是选择了“革自己旧命”的勇敢一问，所以说这三个字一样可以成为企业的一种战略性思维。

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