市场操作案例

　　我在研究了解这一新型的厂商关系后，去年在山东市场进行了试点，设立了我们公司的第一个省级运营商。

　　我们选中的山东运营商曾在一个地级市经销过一个知名内衣品牌，但它是第一次做省级运营商，在山东地市县级经销商中的影响力有限。为此，我们委派了一个市场拓展小组，以厂家名义直接开发地市县级分销商，解决了山东运营商的网络难题。山东各地的客户如从位于武汉的厂家拿货，路途运输时间需要5到10天；如从济南运营商处拿货，就可以朝发夕至，在销售旺季就可以抢到宝贵的时间。另外，从济南运营商处拿货，价格与从厂家拿货价格一样，并且还节省了武汉到济南的运费，因此分销商很乐意从济南拿货。山东运营商掌握着全省总量5%的广告资源，用于省级广告媒体和区域性促销支持，地市县级分销商能免费享受这些资源，当然是积极配合，因此对区域市场推广与市场潜力挖掘有着巨大帮助。为了更好地辅导山东运营商与地市县级分销商，我们由销售部、客服部、市场部、产品部相关职能经理组建了一个山东市场项目小组，开通厂商“绿色通道”，随时解决市场问题。山东运营商操作全省市场，去年一年实现销售额1240万元（厂供价）。我们付给其10%的管理费，山东运营商共获毛利124万元。此外，山东运营商还负责济南及另外一个地级市的销售工作，销售额为650万元，毛利率为18%，共获毛利117万元。这两项相加，山东运营商全年共获毛利240多万元，获纯利150多万元，取得了不错的规模利润，成为山东市场赫赫有名的金牌内衣经销商。

　　由此可看出，在这一新型厂商关系模式下，厂家降低了市场建设与管理成本，掌握了市场网络与信息，实现了市场份额最大化。运营商则降低了市场开发与管理成本，有效整合与配置了区域资源，赢取了市场规模利润。分销商则降低了物流成本，共享区域资源，获得了最大的利润空间。可见，这才是真正的厂家、运营商、分销商多赢。

　　经销商升级为金牌运营商，首先必须解决制约经销商发展的三大难题，即团队、分销、终端问题。为此，我在中国内衣行业首次提出了经销商升级的“321工程”。　　

　　解决经销商升级三大难题的“321工程”

　　“321工程”指挥部下设五个项目组：销售部牵头的网络项目组，对全国市场、地方网络、区域分销网络、终端网络进行系统、缜密、规范的指导；市场部牵头的终端项目组，对终端建设、培训、管理等制订详细的作业章程；客户服务部牵头的服务项目组，确定网络统一的服务标准，建立符合市场需求的科学服务体系；人力资源部牵头的团队项目组，重点建立以营销团队为核心的组织保障体系，给客户销售团队、市场团队提供管理辅导范本；产品部牵头的产品项目组，根据中国地域辽阔、区域差别大等特点，为重点市场量身定做产品。针对经销商的三大瓶颈，各项目组要制定详细的作业指导书，以利于客户依葫芦画瓢，实现经销商的快速升级。我们在总结山东市场成功运营经验的基础上，又在全国6个重点市场设立了省级运营商，目前发展势头很好。

　　（作者曾在猫人国际（香港）股份有限公司负责营销工作数年，现任法国丽乃馨（国际）股份有限公司中国区CEO）[i]

[i]　　原载：《新营销》2004年第十一期

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