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红桃K，逗号还是句号？－－红桃K十周年侧记 前不久，三年多不见踪影的营销大师、红桃K集团的创始人卢才武先生出现在了武汉“请创业者进校园”的大学生创业讲座会上，与学子们一番侃侃而谈，道出了红桃K创业经营的许多点滴往事，让许多关注与见证了红桃的发展历程的人士倍生感慨与回睦。2004恰逢红桃K上市10周年，红桃K的成败与兴衰缩影再度成为业界关注焦点。十年前的1９９４年夏天，当时保健品市场上并没有“补血”这一消费者认同说法，名不见经传红桃Ｋ生血剂携百万军中取上将的豪气劈开中国保健品市场的补血金山，不到两年的时间里市场销售额突破6亿元（1996年突破6个亿），不到三年，年销售额突破１０亿（1997年突破15亿）当上保健品行业一代盟主和行业营销队伍的黄埔军校。当红桃K成为炙手可热的王牌时，这段时期正值中国第一轮保健品市场的“严打”风暴，“鳖精风波，核酸风波”等等一批知名产品也正居浪尖被摧毁，处于保健品里程碑发展顶峰上的三株帝国轰塌，行业发展受到打击而萎缩，红桃Ｋ在这一时期逆势而上，独领风骚，在三株没落后，问鼎中国保健品行业老大达三年多，稳居补血产品第一品牌长达六载。从94年到2004年，风雨十载，窥一斑而见全豹。红桃K十周年侧记，从很多方面回首记录，也能折射出中国医药保健品行业的艰辛发展的印记。 异军突起 1994年盛夏，武汉三镇的汽车、电车、大街小巷，同时出现“呼儿嗨哟，中国出了个红桃K”、“红桃K是王牌，有吃有喝补血快”的招贴广告，红桃K不胫而走！谢圣明、刘朝胜、卢才武等武汉几个大学的老师合伙买下了卟啉铁补血强化剂工业化生产的科研项目，采用没有围墙的工厂——委托加工生产产品，再加上他们集体一拍脑袋采取了土得掉渣的营销方法编印小报投递、义诊咨询、刷标语等推广产品，实现产品的销售，当年立项当年投产当年赢利，销售1700万。从这以后这些推广手法被这些创业者总结充实为了“小报、宣销（活动）、车贴/墙标、电视专题”四大件，当初的车贴这一宣传发明曾牢牢占据武汉公交车7年之久。短短几年四大件被红桃K营销人员熟练玩转，屡试不爽，攻城拔寨，圈地夺宝。全国市场销售局面就是用这种“土法”上马实现的，就这样先华中、华东、华南、后华北、西南、再东北、西北的“全国山河一片红”。1994到1996这些年成功实现了补血保健行业逆势而上，如细胞裂变式急速发展，到96年销售额一举达到6.5个亿。企业员工也迅速膨胀起来，经营层、管理层被区分开，经营层分为分公司——工作站——工作队——工作组，管理层分为总部——大区——省级办事处——地级管理处，看起来比较符合市场逻辑和科学管理的运营层级。毛泽东军事思想被用在了企业宣传和销售上，正规军、野战军、游击队、民兵齐上阵，当初几年这种全民皆兵“人海战术”使红桃K终于开创了补血这一全新的保健领域，树立了极高的品牌知名度，如黑马在保健品市场博得一席之地，发展速度极快，膨胀之势不可挡。 昔日辉煌 三年后的1997同样时间成为红桃K的发展史的辉煌座标（以后红桃K销售指标再也没能超过1997年）。也是1997年7月盛夏，华中中心城市武汉的气温高达39度。但武汉三镇几百万市民看到了比这更火热的场景，一个火热的逗号！红桃K集团夏季全国市场工作会议在专供政府开会的武汉剧院开幕。来自一线的红桃K市场员工3000多人到会，湖北省、武汉市在汉的政府领导几乎全部参会祝贺。会议期间300多台印有红逗号的大巴浩浩荡荡接送员工，交警开道，道路管制，庞大的车队车头已到会场，车尾还远甩在武昌，好不风光！会场表彰员工时，直接发现金每人3万元，据说连证书上的文字都没能来得及写，许多员工得到奖章时双手抖动不止。四天会期及尽豪华，预算一再被突破，一天矿泉水喝掉4万多瓶，此次会议花掉近2000万元，武汉市某些经济指标也因红桃K全国会议涨了几个点，红桃K集团此时月度回款已经过了两个亿，纳税过1亿元，财大气粗，无限风光。这次会议将企业迅速发展几尽失控的快车止住，企业决策者认识到企业快速发展必须有稳固的路径保障，否则很有可能重蹈前面跌落保健品企业的覆辙，于是有了“要致富，先修路”之论。红桃K开始了大规模的企业制度建设。集团总裁谢圣明是书生出生，大学里的教授，用他的话说是一个地道的文人，文人管理突然异常庞大的企业，用上了以文字堆积起来的操作细则式的说明书。据说红桃K耗时耗力编辑的所有制度加起来超过6000万字，箩起来有13层楼高。每一个岗位、每一个部门、企业运行的每一个细节都有详细的说明，就象手机说明书，即使是一位刚刚进入企业的员工，也可以通过这些说明书了解企业的管理模式，了解自己所处岗位的该干什么。谢圣明曾讲，现在回头看为什么会有这次会议？主要是在这次辉煌的大会上推进了企业发展的一项重要决策，红桃K全面向中国广大农村市场推进。1996年下半年，谢圣明带领企业调研人员走遍了湘、鄂、赣、浙等数省，走访了数万名消费者。他们发现了农村孕育着及待开发的巨大市场需求，贫血发病率极高，农民怕就怕贫血症而没有很好的治疗手段，直接影响了农村消费者的生活和劳作，至于竞争产品更还没有诞生！谢圣明马上将这一调研出来的结果用在了这些省份的市场开发上，人海战术加上中国本土化土得掉渣的营销手段全部轮番用了，小报矮家矮户的发，一个月多达2-3轮，乡镇电视台上说着土话的消费者在镜头前毫无做作的诉说摆脱贫血症状的感受，用石灰水刷写的标语农家大院随处可见，甚至猪圈、厕所也不例外，全国各地的广告标语可以和作为国策的计划生育的标语同时出现的这一壮举，那时一个省级公司一个月的报纸印刷就有几千万份，达不到数量还要被免职。大量发向城乡居民，即使他们不要也强塞在出去。至此宣传小报、电视专题、车贴墙标、义诊宣销被红桃K称为红桃K起家和看家的“营销四大法宝”，被写进企业红皮教科书，企业内部以专业专职的执行与督办两条线并列强制性考核管理，集团的任何一个员工都必须牢记的“金科玉律”，都必须“依葫芦画瓢”执行的不可逾越的红线黄牌。用这些方法，1997年年底，红桃K盘算家底，竟有超过15亿的销售收入入了帐，企业和员工皆大欢喜。前几年的行业领头羊还有不少企业已经在保健产品更新换代的大背景下落幕，此时三株已经走向最后疯狂，巨人悄然到下，飞龙无奈落地，太阳神日薄西山，红桃K适时造英雄般被推上了保健行业的龙头老大。这也是谢圣明等企业决策者未能预料的，以企业发展速度和规划，因前头企业的失误和跌落，行业第一的到来比他们预期早产了2年。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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