一、现金流的重要性

　　经销商一方面面对生产厂家的“胡萝卜加大棒”，一方面面对终端零售企业的“南京条约”，利益的诱惑和风险并存，这样的环境下，经销商只有清醒面对，企业才能稳健发展，而企业稳健发展，良好的现金流是必不可少的指标之一，要想保持企业良好的现金流，财务分析必不可少，只有注重财务分析，科学决策，才是适应环境，改变困境的有效方法。

　　中国巨人集团当年失败，许多人把他归罪于多元化经营，贪大求洋，其实其实质就是缺少正确的财务分析和运做。电脑，生物保健品，房地产全面发展，巨人大厦从当时预计的十七层涨到七十层，投资从两亿增加到十二亿。而当时巨人集团的也就仅有一亿的资产规模，盲目的扩张，造成资金短缺，于是便“拆东墙补西墙”，最后是几方面的生意都无法正常运转。没有进行有效的现金流分析，激进的扩张战略使资金流断裂，给企业造成致命的打击。

　　笔者当年自己做经销商，经销几个牌子的化妆品，企业在一年多的时间取得了不错的业绩，因为我们是几个刚刚毕业的学生创业，引起当地媒体关注，做了一系列的报道，在社会上也产生了一定的影响，这样年轻浮躁的心就有些飘飘然了，我们就计划着使企业快速扩张，做大，做出名气，没考虑到企业自身实力，使仅有限的资金超负荷运转，结果资金周转速度无法跟上企业扩张速度，就发生了“拉缸熄火”的现象。我们上的“清Ｘ化妆品世界”这个项目（化妆品零售），当时只考虑了前期投资预算和投资回报率问题，没考虑到可能出现的现金流量问题，开业了生意虽然不错，但是企业需要花钱的地方太多了，现金流出大于流入，一致于货物无法补充，柜台越来越空，顾客也跟着减少，白手起家，又无背景的我们没有办法再筹到资金，半年后全面陷入困境，后续资金跟不上。

　　现金流问题毁了一个初具规模的企业，还欠下不少债务。失败后我深深的认识到：光有市场经营的思路，而缺乏详细的财务分析是不行的。忽视现金管理，即使是赚钱的项目也有可能无法经营下去。

　　二、分析现金流的工具——现金流量表

　　解决经销商现金流问题，通常的想法都是如何和厂家争取更多的铺底或者帐期，如何搞定终端零售企业，在合作条件上争取到更大的优惠等等。其实，这些都是停留在问题的表面，大势所趋的情况下，你凭什么能获得零售企业的优惠条件，又凭什么能得到厂家更大的支持？这些都是很难的。

　　做为经销商，认清企业现状，对企业资源状况认真分析，知道自己能做什么项目，不能做什么项目，可以做好什么等情况了如指掌，只有这样完全认清企业实际，科学决策，运做适合企业资金状况的项目，才不会被拖到现金流入短缺的境地，才不会给企业带来危机。

　　对经销商企业实际情况的分析，其中最重要的是现金流分析，如果企业资金状况不能支撑项目的运作，就会陷入现金短缺的困境。实际情况是经销商一方面盲目扩大经零售网点，占用更多流动资金；另一方面，对现有渠道不断塞进新的品牌和品种，占用了更多流动资金。资金利润率未能实质性提高，却使流动资金的周转速度减缓，现金流变慢，。

　　对经销商的商贸企业来说，现金流非常重要，现金流量表是分析企业现金流量的重要工具。

　　现金流量是某一段时期内企业现金流入和流出的数量。是企业正常周转运作和支付的保证。如企业销售商品、提供劳务、出售固定资产、向银行借款等取得现金，形成企业的现金流入；购买原材料、接受劳务、购建固定资产、对外投资、偿还债务等而支付现金等，形成企业的现金流出。现金流量信息能够表明企业经营状况是否良好，资金是否紧缺，企业偿付能力大小，从而为企业管理者提供非常有用的信息。

　　现金流量分为三类，即经营活动产生的现金流量、投资活动产生的现金流量、筹资活动产生的现金流量。经营活动的范围很广，就工商企业来说，经营活动主要包括：销售商品、提供劳务、经营性租赁、购买商品、接受劳务、广告宣传、交纳税款等等。对一般经销商而言，主要是经营活动产生的现金流量。现金流量净额是分析经营状况好坏的重要指标，现金流量净额=现金流入—现金流出

　　通过现金流量表及相关数据，可以分析企业的一些经营状况

　　（一） 析经营活动现金净流量是否正常。在正常情况下，计算结果如为负数，表明该企业现金状况有问题，经营的现金收入不能抵补有关支出。经销商分析该数据可以了解到库存现金状况

　　（二） 分析现金购销比率是否正常。现金购销比率=购买商品（接受劳务）支付的现金/销售商品（出售劳务）收到的现金。如果购销比率不正常，可能有两种情况：购进了呆滞积压商品；经营业务萎缩。两种情况都会对企业产生不利影响。经销商发现问题就可以及时采取具体的措施加以改进。

　　（三） 分析营业现金回笼率是否正常。营业现金回笼率=本期销售商品（出售劳务）收回的现金/本期营业收入*100%。在通过了“发出商品分期收款”会计科目核算的经销商企业，此项比率一般应在100%左右，百分比越低，说明资金回笼速度越慢，做为经销商，掌握了这一信息，就要及时调整，减少资金被下游客户占压数量及占压时间。

　　（四） 分析支付给员工的现金比率是否正常。支付给员工的现金比率=用于员工的各项现金支出/销售商品（出售劳务）收回的现金。这一比率可以与企业过去的情况比较，也可以与同行业的情况比较，如比率过大，可能是人力资源有浪费，劳动效率下降，或者由于分配政策失控，职工收益分配的比例过大；如比率过小，反映职工的收益偏低。

　　（五） 分析企业固定付现费用的支付能力。固定付现费用支付能力比率=（经营活动现金流入—购买商品接受劳务支付的现金—支付各项税金的现金）/各项固定付现费用。这一比率如小于1，说明经营资金日益减少，企业将面临生存危机。可能存在的问题是：经营萎缩，收入减少；资产负债率高，利息过大；投资失控，造成固定支出膨胀；企业富余人员过多，有关支出过大。

　　经销商在应用现金流量表的时候，为了更好的发挥实际运用效果，应根据实际需要，结合企业实际情况确定现金流的计算周期，一般建议30天，起始日期和实际经营活动相吻合，以准确反映一个阶段内的现金流状况,并以此指导企业调整与上下游合作伙伴的结算时间，有效利用时间差，保证现金高效运用。

　　三、现金流量分析帮助经销商实现良性现金流

　　对于经销商而言，时刻面临市场利益的诱惑，新的厂家，新的项目，新的零售网点开业等等，都对经销商充满诱惑，经销商希望借助经销新产品扩大生意范围，希望多进新的网点扩大零售终端网络，但是在目前市场大环境下，这些生意机会都要投入相当的现金的，如果不分析自己的现金状况，不分析现金回收的周期问题，是很容易使企业陷入现金紧张的境地的，更严重的甚至出现资金链断裂，给企业带来致命的打击。通过现金流量分析，就能掌握企业的现金状况，为决策提供依据，避免盲目扩大生意引起的现金流入减少的问题。量力而行，这是从根本上解决现金流入减少的最可靠方法。

　　当然，现金流量表及表中相关数据在企业经营的过程中，也能明确的反映企业经营的状况，帮助企业经营者发现问题所在，比如通过分析现金购销比率是否正常，发现商品是否呆滞积压；经营业务是否萎缩等情况；通过分析营业现金回笼率，来发现企业资金回笼速度是否正常等等，经销商通过这些分析，就能明确问题的关键所在，就可以有的放矢的解决问题，使思路能加清晰。

　　现金管理的目的就是在保证企业生产经营活动所需现金，同时在保障正常经营活动所必需的库存现金同时，尽量将闲置的现金用于经营周转，防止资源浪费，以获取更多的投资收益。换言之，企业应该在降低风险与增加收益之间如何寻求一个平衡点，以确定最佳现金流量。这是现金流量管理的意义所在，通过现金流量的管理，既保证目前生意的正常稳健运营，也为新的生意投资提供参考依据，避免盲目投资导致的现金流断裂问题。

　　经销商管理好了现金流量问题，就能如约履行对上游生产厂家货款的支付，逐步建立自己良好的商业信用，有了良好的商业信用，上游生产厂家才可能给更多的信用额度和更长的信用帐期，这些对经销商增强竞争力，扩大生意来说，都是具有较大帮助的，而一个实力强大的经销商对终端零售商的讨价还价能力也是很强的，如此一来，经销商的企业便进入良性运做状态，现金流入速度，资金周转速度都能提高，企业效益也就能更好。这比在非良性状态下一味和上下游合作伙伴争取支持要高明的多。达到“不战而屈人之兵”的效果。

　　原载：《销售与市场》

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