三、“帅”与“将”的职能原则

　　1.“帅”是将“将”的，“将”是将兵的

　　⑴“帅”、“将”的角色定位

　　“帅”的第一职能是统领“将”的，而非领兵的，“将”的第一职能是统率兵的，二者的角色一定找准，并加以明确，绝不能角色扮演模糊，更不能角色互换。但令人遗憾的是，大量效益不佳的企业老板经常犯这个看似简单的错误。

　　为什么在中国象棋的规则中，把“帅”的能力规定得很弱，而“车”、“炮”、“马”则武艺超群，能力非凡，这样的规定虽然和我国古代君主制的国情有关，但在“帅”与“将”的角色担当上也是很明智的，是有道理的。

　　⑵“帅”与“将”的培养与选拔

　　因为“帅”的职责是统领众多“将”的，所以“帅”无需完全掌握和了解“将”所掌握的知识和技能，无需有“将”高超的执行与实施能力。“帅”虽然没有“将”掌握的专业知识多，但却知道“将”适合在什么位置，适合做什么工作。

　　如：国际上流行的职业经理人制度，每个经理人经常在各个行业中任职，对所从事的行业都不很精通，但依旧能把企业经营管理得很好。

　　我国现有的选拔制度是既是培养帅才，同时又是将才的制度。大量不是将才而是帅才的人则被排斥在企业高层领导之外。而企业最需要的恰恰是帅才，其次才是将才。

　　但是现企业界有一种普遍的做法是：不管你是否帅才，一进公司，就得从最低层做起，一级一级往上走。这样的优点是：熟悉公司底层情况，在基层锻炼时考验你是否具有培养价值。但最大的缺点是“帅才”在基层做的工作都是“将才”要做的事情，根本无法考验你是否具备“帅才”的素质。因此这种做法对筛选“帅才”是不合适的。如果对于一个将才来讲，从工人做起也是不合适的。目前国内企业家素质普遍不高，一个重要原因就是这种选拔帅才的机制造成的，使大量的将才放到“帅”的位置上。

　　2.“帅”与“将” 职能分开，职责明确

　　“帅”是决策者，是“纲”；“将”是执行者，是“目”。为了更好地发挥纲举目张地职能作用，二者的职责一定要明确，不能有任何交叉、干涉的地方。“帅”不考虑“将”思考的问题，不做“将”做的事。且不可有“事必躬亲、事无巨细”，凡事“当仁不让、非我莫属”“举轻若重”的工作作风。同时“将”也不可越俎代庖，越权行事。

　　“帅”好比人的大脑，负责思考、决策的工作；“将” 好比人的小脑和手，负责决策的执行。接到大脑的命令后，在保证一定灵活性的前提下，充分发挥小脑控制“手”机械运动的长处，优质、高效地完成指定的任务。

　　下面从新希望集团老板刘永好的一番话中能感受到一些启发：

　　“在企业管理上，作为一个集团企业，我们新希望集团的60多家企业分布在全国各地，有些我去了，有些我还没有去过，我们的员工我认识一部分，大多数我不认识；我们公司每天都有好消息报上来，当然也有坏消息。有的事情明明是坏事，我本可以去制止他，但我没有，为什么？因为我认为应该如此，这叫大事精明，小事糊涂。要留有空间，你什么事都管完了，留什么给你的下属做？你的总经理做什么？这是一个现代企业应该考虑到的，有时候装糊涂是有好处的，能够培养一批人。当然装糊涂并不等于真糊涂，要是真的糊涂了，真的变成‘二百五’，那就麻烦了”。

　　现代企业的“帅”更应该向刘备、刘邦这两位古人学习：他们才是“帅”的最高境界。自己“无能”，却管理、统辖大量的“高能”的将才。

　　“帅”与“将”职责明确，职能分开，是由二者的思维方式和工作内容、性质决定的，同时对其自身素质的要求也有很大区别：

　　⑴“帅”是大智若愚的，不聪明，但必须高明

　　“帅”不求比“将”聪明，但必须比“将”高明。且“帅”不能和”将”比聪明，比办事能力强。“群臣不及则忧”，如果一个企业的上级事事比下属聪明，说明这个领导无能；如果一个“笨蛋”能称职地领导一群远比自己聪明的下属，说明该“笨蛋”是一个高明的人。这也是由博士领导的企业往往做不过由农民企业家领导的企业的原因。

　　“聪明的懒人适合做元帅”，“聪明的勤快人适合做参谋长”，说的就是这个道理。

　　⑵“帅”有哲学家的头脑和思维方式，反映不一定要快，但思考问题的程度却很深，很透。

　　对“将”要求比较简单：必须是聪明的。具有丰富的专业知识、很好的执行能力和组织管理能力等。

　　⑶不仅所有权和经营权职责明确，职能分开；决策权与管理（执行层）权职责明确，职能分开；而且管理者与操作者也要职责明确，职能分开。

　　尤其是高级知识分子的操作者，如软件开发人员，医生，财务人员，律师，科研人员，工程设计人员，他们的任务靠自己的行为来实现，而管理者的目标则要靠别人来实现。

　　在组织结构中，业务主管和管理者应分开。业务主管负责管业务，管理者（人的管理者）负责管人。

　　3.“帅”的工作原则

　　“将”虽隶属于“帅”，但“帅”却不能插手“将”所管辖的事，以便影响下属工作的积极性和能动性，也避免了重复领导，同时因“帅”无权越级管理，因此企业必须建立一套健全、且行之有效的监督机制，并由专人去监督、反馈。

　　“用人不疑，疑人不用”和“分权和授权”是对该原则的最好诠释。

　　4.“将”的工作原则

　　⑴既“对事不对人”，因为只有对自己的职责负责，才能保证职责明确，职能分开的有效实施；才能对“帅”的主张、建议提出不同的观点，使“帅”能从事物的正反两方面来看问题。反面意见对企业决策非常重要，如果一项决策没有反面意见，则这个决策最好不要实施。

　　⑵建立各种“将”的业务制度，使“将”只对自己职责负责，这样就不会因“帅”非决策的原因失误而影响企业。

　　摩托罗拉公司非凡的总裁乔治·菲希尔，1994年辞职去了柯达公司，引起了极大的震动，大家都为摩托罗拉担心。然而，事实上人们所担心的波动在摩托罗拉并没有发生，它仍是那样的出色。大学商学院教授肖纳·佐伯夫解释说：“这家公司是职权分散的公司，由几个相对独立自主的单位组成，公司并不要大家等候乔治总裁，大家都尽量做他认为是正确的工作。”“每个职工每年必须至少在摩托罗拉自己的大学里花上40小时，以提高他们分析、解决问题的能力”。70年代被日本同行挤得气喘吁吁的摩托罗拉，现在已使日本人都自叹不如了。　　

　　本文部分摘自朱国春著的《规则：观念运营重于业务运营》一书，并做了适当的调整和改动。

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