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传统经销商如何实现战略转型？ 7 上页：第 1 页 转到二、三级市场的优势 第一，二、三级市场容量巨大，且发展快，潜力无限。近年来，随着区域经济的发展，人们的消费水平和消费能力进一步提高，一方面，城镇化建设加快，人均居住面积扩大，家居照明市场扩大，另一方面，随着电力紧张和环保意识的提高，更新和替换市场巨大，正是“广阔天地，大有作为”。 第二，二、三级市场竞争激烈程度相对较低，其消费特点和渠道结构较适合传统经销商发挥比较优势： 1）相对一、二级市场而言，二、三级市场可谓地广人稀，消费分散，加上交通、地理和政策等环境因素的制约，哪些连锁超卖的零售巨头们鞭长莫及，难以发挥其规模、齐全和低价的优势，相反贴近、方便和灵活的传统零售门店却如鱼得水。 2）各厂家受到实力和分销效率的制约，不大可能孤军深入二、三级市场，相反，它们更多的是要依靠经销商的力量来覆盖终端网点，却苦于难以找到合适的经销商进行合作，如有能有效覆盖区域市场，并能精耕细作、掌控终端的经销商定会全力支持，以提高其市场覆盖和份额，使其在与零售巨头的博弈中多一份筹码！ 3）在这些次级市场上，渠道发育程度较低，一般的分销商和零售商在规模实力、经营理念、管理水平和人员素质等方面都需要较大的提高，转型的经销商可以利用其相对的优势，构建和巩固自己的分销网络，以获得与厂家合作的较好条件。 第三，经销商在二三级区域市场内有自己独特的地缘优势。比如在当地有广而深的人脉关系，熟知当地消费习性和风俗，掌握竞争动态，及时了解市场变化。这样不但零售业务可以游刃有余，就是大宗团购和工程订单也十拿九稳。 如何开拓二、三级市场 听完了我以上分析，眼前的这位庄老板显然已经有些兴奋，急切地问道，作为在一级城市市场中盘踞多年的批发商如何能有效地转变为二、三级市场上的渠道经销商？如何开拓二、三级市场呢？我给他作出了以下建议： 1，应该彻底转变经营观念，重新进行市场定位，扬长避短，避免在一、二级市场与哪些连锁零售巨头们进行正面冲突，转而利用自己多年经营的技术能力和服务能力为替厂家为他们做好物流支持、促销宣传和售后服务工作；同时，积极向在零售巨头和厂家都力不从心的二、三级市场大势拓展，构建和掌控零售终端网络，并提供配送、促销、融资、技术咨询和售后服务等支持。 2，加强与厂家合作，建立双赢的合作伙伴关系，积极嫁接和利用营销资源和能力支持，如充分利用厂家的品牌优势、企业形象、质量口碑、助销投入和营销人员来服务于终端，同时更要发挥和利用自己对区域市场的信息优势、与当地政府、媒介的关系资源，引导和配合厂家进行产品的推广和品牌的宣传，以培育和巩固市场基础。 3，应着手建立自己的品牌，在客户中间树立自己良好的服务口碑，主动地加强与客户的客情沟通，为他们提供顾问式服务和支持，及时排忧解难，并组织相应的培训，给予正面的激励，以提高其忠诚度。 4，充分发挥区域市场的分销网络的优势，围绕需求特点，逐步拓宽和整合产品结构，丰富其类型，发挥规模运作和多品种经营的优势，摊薄分销费用，规避经营风险，提高利润水平。 5，不断强身健体，提高区域市场的服务水平，如优化配送和售后服务等，同时加强自身的组织建设和队伍建设，完善计划、订单、出货、财务和人事等规范和业务流程，提高运行效率，增强自身抗风险能力。 根据以上思路，提出了具体解决方案： 首先，建议庄老板主动与厂家协商对策，及时调整双方责任和利益关系，自己在核心市场上为百安居提供及时就近的配送服务和售后服务，结算和货款辅底由厂家负责，其销量计返利5％，作为庄老板的服务补偿（原经销返利是12％）； 其次，由我们小组、庄老板和厂家的区域经理一道，制定出开拓周边地、县和部分乡镇市场的方案，并进行具体的规划和费用预算，由厂家提供相应比例的资源支持和人员投入（包括咨询小组的指导），切实帮助经销商转型； 最后，双方签定合作协议，明确保护庄老板的周边区域的独家代理权，但庄老板必须保证目标销量、终端覆盖率和主营厂家的产品等，同时明确了具体的责权利关系！ 经过近5个月的努力，我们这位庄老板成功地构建起了由各地最好终端构成的分销网络，其销售量比去年增长了一倍多，初步获得了区域市场的竞争优势，而且他惊奇地发现，周边市场的利润空间比城里大多了！ 原载：《销售与管理》2004第11期 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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