三、代理商经营成本分析

　　如按照公司原有的价格体系(略，零售价和价格结构与主要品牌同类型产品相近)与代理商交易（年目标金额以200万计），在未扣除固定成本、商场日常管理费用和税金的情况下（即不计经营费用），代理商的毛利率是15％，年毛利润200万*15%=30万。

　　该代理商的主要经营支出如下：　　　　　　　　　　　　

　　 1）人员薪资12万　 （5人×2000元/人×12月=12万）

　　 2)办公场地租金3.6万　3000元/月×12月=36000元

　　3）仓库租金2.4万　 2000元/月×12月=24000元

　　4）水、电、电话费及杂费3.6万　3000元/月×12月=36000元

　　5）税30万×17％＝5.1万

　　6）公关交际费约2万

　　 支出小计：28.7万

　　则该公司年底的损益为30万-28.7万=1.3万;如完成200万目标则可得年终返利200万×5% =10万,该公司年底的最终损益为1.3万+10万=11.3万。

　　注：以上计算不包括经营主通路时可能需由厂家支出的以下费用：

　　·促销员管理费：150元/人/月/店

　　·场地支持费（用电等）：150元/月/店

　　·电话费：50元/月/店

　　·占地费：700元/月/店

　　如以12家连锁店计，合计需十几万元；另尚有名目繁多的不可预期费用如：店庆费、开业费、周年庆、赞助费、厨卫节等。

　　一般而言，在上海地区对年销售额在200万元的新品牌的家电行业代理商，其可接受的净利润底线为20万元左右。根据该市场行情，仍以年销售200万元为例并依据公司的现行零售价不变，按照上面的方法来倒推，则都灵公司原先拟定的代理商供货价必须整体下调4％的幅度。

　　综合以上分析，如果公司仍坚持原有的价格结构则根本无法寻求真正有实力的代理商合作，而只能寻求无任何实力或刚刚起步的个体户合作，该种个体户的典型特点就是：

　　① 签订不切实际、信口开河的目标合同以骗取更大区域的独家代理；

　　② 以零售为主（自己仅有一两家门店）、以代理为辅，以取得超额利润；

　　③ 由于其本质是零售商（无主通路网点），根本不具备代理商的功能，故无法实现真正的销量；

　　④ 利用公司政策的不连贯性，每次进货时软硬兼施要求更多的折扣、费用支持（进场、专柜等）或有利的政策，以此要挟公司。

　　⑤ 不主动做零售网点的开拓投入，等待公司支持后才进场。

　　四、结论:都灵公司上海市场进入方案

　　⒈争取与荣海公司的尽快合作，全面进入永乐主通路，对于双方的交易价格，应以原先拟定的价格整体下调4%为基础。也可采取另一方案,由于安全王系列和智能系列产品为都灵公司独有，市场对该系列产品价格并不敏感，可将该两系列整体零售价上调，而供应价不变；其他同质性品种的供应价下调。

　　⒉由荣海与永乐谈判争取进入永乐的重点网点，约12家（该网点有良好的品牌宣传作用，会促进其他通路的销售），进场费为12×2.5万=30万元，都灵承担30万×70%=21万元（不需一次性支付，可依时机逐个进场，依次支付费用，但需与永乐签订总体进场协议），荣海承担9万元，以共同分担风险，加大其代理转移成本。

　　⒊协助荣海开拓其他网点，如建材市场,家电商场,超市,大卖场等,以获取更多市场份额。

　　⒋继续寻求和洽谈二级市场代理商（合同目标量100万）和网点开拓，以确保都灵公司上海市场整年300万业绩目标的实现。

　　从都灵公司的评估过程和结论，本案例可以给我们以下借鉴:

　　1. 分析区域市场的通路销量占比和通路经营费用是确定选择何种通路的关键;

　　2. 当企业对某区域市场不太了解但又必须在短时间内做出决策该区域是否可介入和如何介入时，对代理商的经营费用和最低期望利润进行分析，并在公司有利可图的条件下满足之，这种“倒推法”是公司以最小的风险和代价并能成功选择到代理商的一种简单可行的办法;

　　3. 业务人员不一定要精通财务，但简单的财务分析估算和灵活性的运用却是业务活动所必须的;

　　4. 支持代理商，但一定要让他前期有投入，跟你共同承担风险，这样成功的可能性才会更大。

　　本文作者：周春兵 经济学硕士　复旦大学企业研究所研究员 上海联纵智达营销咨询公司　咨询顾问　曾先后在多家跨国家电、厨卫产品类企业担任过市场经理、营销总监、总裁助理等职位，热衷于企业管理与营销方法论的研究与应用。欢迎与作者联系和交流：13816507010，E-mail:　spring7511@soh.com

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