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一家民营专科医院的投资全案 7 上页：第 1 页 设备、药品的合理性之惑 S医院在设备上投入其实并没紧紧围绕医院定位，这应当是一个失误：除了有ＣＴ和彩超两件通用大型设备外，心脑血管的其他设备如动态心电图、脑电图都是空白，而具有更高学科高度具备差别化的心电生理、介入系统更无考虑，甚至普通心电图仍然是单导。这样在心脑血管疾病处理上其它医院能做的S医院不能做得更好，其它医院不能做的S医院同样不能做，如何用“心脑血管专家”概念去和当地公立医院竞争？ 就设备采购S医院曾经多次召开会议，也曾经陷入“是先找人才再根据人才的特点配备设备还是先选好设备再根据设备寻找相应人才”的激烈争论，但总而言之，S医院最终采购的大部分设备因为配套性差，总的使用率仍不太高，影响到了医院的利润，怎样探索设备采购、使用及与人才匹配合理性成为了S医院当前一个棘手的问题。 药品、耗材采购同样是S医院开业前遇到的大问题。同区域一些民营的药品高利润对S医院是一个很大的刺激，如何才能寻找到稳定的、有较高利润的采购通道是S医院至今仍然没有克服的难关。因时间紧迫，为了应付开业，最初集中在一家医药公司采购的药品千篇一律都是低价药，即使毛利率再高，绝对利润也是极低，这成为了医院开业后全院药品比率过低、总量过低的原因之一。当前医院的当务之急是寻找到符合医院学科特点、毛利率较高且零售价较高的品种，但因缺乏有经验的从业人员和药品消耗量总体不大，这一困境S医院目前仍然没有寻求到解决方案。 药品零售定价也是S医院开业前及开业初期的一个难点工作。因为对药品价格不熟悉、以及对药品采购价的相对保密制度，造成了药剂人员对药品零售盲目定价，甚至有段时间机械地以开票价上浮40%作为零售价，造成很大部分药品价格偏离了正常市场价格。临床医生对高毛利药品的使用在最初也曾是S医院担心的问题，但通过正确的学术教育、适当地激励政策很快就引导医生合理用药。 疏忽诊疗项目设计定价的代价 完成医院信息系统HIS (Hospital Information System)的初始化是完成收费体系中最重要的部分，制定HIS中各学科诊疗项目及其相应价格是筹备期间期遇到的巨大难题。因为对所有专科项目都没有理性认识，只是停留在感性认识上，因此难以决定。后来选择了几个专科医生一起来做这事，但开业后始终还是发现了存在许多欠缺。特别是价格的制定，因S医院没有按照当地医疗价格标准，而是参照了当地几家大医院和北京、上海、山东等地的价格标准来制定，最终多有不合理之处。 医疗产品的价格是医院盈利保证的关键之一，因为缺乏经验，导致后来S医院价格系统不完善，为医院正常医疗流程带来了障碍。当时建议医院能成立一个价格制定小组，由院长或者公司高层担任组长，系统地、有组织地来制定价格，但因为各类事情繁杂棘手，最后终究没能施行。 针对一些学科制定配套的诊疗项目从而形成稳定的盈利模式，这是S医院所追求的，也是医管部最重要的工作，但目前在S医院也是缺乏的。医院前期主要精力疲于应付一些日常事务，根本无暇顾及，但已考虑今后可选择一些有代表性的学科，详细制定诊疗流程和价格体系，形成标准化，同时采取教育沟通和行政命令相结合的方法普及到每位医务人员，坚决实施。 内部框架制度滞后影响全局 开业前，S医院行政部门主管是由投资方人员兼任，随后逐步寻找接替人选陆续交接，各部门各行其职，同时对院长和总部负责。这种先期由投资方人员兼任至医院正常运转后逐步撤出的体制为医院筹建的顺利进行起了非常重要的组织铺垫作用，各行政部门的职责也非常清楚，但部门之间的沟通和信息共享经常会有错位。究其原因，主要是各部门工作没有真正围绕院长这个核心展开，院长在医院筹建期间并没能做到统领全局并将各部门信息汇总、加以整合。而投资方高层因各种原因也无法一直在现场主持，于是就出现了一种现象：投资方高层一到现场召开协调会，工作进展就顺利；一旦他们离开后，诸多问题又开始出现。如此反复，不得不说是因为当时现场缺乏一位领导核心所造成的。 在人员陆续到位后，S医院又没能迅速形成医务人员的各级组织架构，各学科和诊疗服务中心都没有公开任命负责人，直到开业初期都没有召开过科室负责人的会议，医院内部的一些重要信息无法向一线员工传递，员工的一些想法也无法通过汇总向院部表达，以致开业后很长一段时间都是各自为战，显得组织混乱。 制定各种工作制度和明确各级人员工作职责是医院筹建期间的重要文案工作。但因缺乏民营医院工作经验，S医院的许多制度、责任在很大程度上都是根据卫生部或者公立医院的传统做法来设定，开业后发现部分制度在S医院现有条件下可执行性较差。更重要的是，S医院对各种制度的宣讲教育没有系统地开展，造成有相关制度连医院员工甚至医院管理层都不知道的现象。因此，开业初期整个医院的工作流程仅仅是依靠传统观念，并没有真正按照制度来工作，造成混乱，工作效率不高。 市场营销“利器”也伤人 由于开业前的市场预热和精心筹备，S医院的开业典礼时取得了巨大的成功，在很短的时间内仅付出较小的广告经费就在当地树立了一定的知名度。这主要是因为该区域医疗市场比较原始易于开发，同时医院详细制定了逐步打开市场的广告方案，各种广告通道没有采用“叫卖式”，而是紧紧抓住“来自上海”和“心脑血管特色”两个核心概念，从而向当地市民传递S医院是一家既有优美就医环境和优良服务态度，又有先进医疗设备和高超医疗技术的正规医院信息。 为增加就诊病员，开业初期S医院通过打折政策、特别是优惠健康体检吸引了如潮体验性消费人群，最高峰时甚至每天突破600人次。大量的就诊人群远远超过了医院的承受量，加上开业初期医疗流程不熟练，造成了医疗秩序混乱。如今看来，打折、优惠促销政策实在是一把双刃剑，一方面为吸引体验性消费降低了门槛，增加了就诊人群，提高了设备使用率，但另一方面因就诊人群过多，医院部分员工工作负荷增大却没有得到应有的收入，造成内部满意度下降，同样是因就诊人群过大，体验性消费的顾客候诊时间过长，医务人员服务态度下降，设备过度使用出现故障，这些都造成外部顾客对医院满意度下降。 除了硬性广告通道外，S医院市场部还组织了多次社区活动，以树立医院形象。事实证明，社区活动取得了比较理想的效果。但不足之处在于，因临床人员缺编，抽调参加活动人员在与市民进行技术沟通时遭遇到很大的困难。更严重的是，医院管理层并不认同社区活动是个非常有效的营销通道，对市场部的活动方案没有给予足够支持。参与活动的人员耽误了正常门诊工作，却又对参与活动奖励并不知晓，更多的是带有被动性，这些原因使得社区活动的组织者积极性受挫，后期的效果也大打折扣。 S医院有另一项市场营销内容是请上海专家到现场举行会诊活动。但从已经运作几次活动来看，效果都不太理想。其中原因非常多，主要是针对性广告铺垫时间过短，医院方面选定学科时意见经常不统一，和上海专家选定之间衔接也不够，使得每次运作总显得仓促上阵，甚至广告内容一变再变，到见报时已经临近活动期，广告延后效应让活动难以取得理想效果。 原载：《医药经济报》 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： gdklez@hotmai.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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