三、人才战略的误区

　　企业的竞争就是人才的竞争，人才作为一个企业的竞争力和凝聚力，技术创新、管理创新、营销创新都是是由人才决定的。作为一个人才战略规划，必须制定完整的人才培养和引进计划，与时俱进地推动企业不断地改造、升级、发展、壮大。战略，从定义上看，就要求整个公司实体的专注和投入。但是啤酒企业的用人观念，呈现四个特色。

　　急功近利。业绩决定一切，只要结果不要过程，心急火燎，因为销量增长缓慢，踏踏实实做市场的人员反倒不吃香。企业没有想到现在市场已经是竞争饱和的情况下，有谁能够点石成金，化腐朽为神奇，让市场立即就脱胎换骨变个样子。为了生存，营销人员急于拿出成绩，只有不切时宜的压货和大量的投入，形成的是一片虚假的繁荣，先把这一关给过去。这种环境何谈培养，甚至难以形成一个良好的人才发展环境。

　　落井下石。总是认为通过招聘、从其他企业挖人的方法可以得到一个高素质的团队，特别是竞争对手那里的人才，既培养了自己的队伍，又打击了竞争对手。假如这个想法是个别企业的倒也罢，但是都这样做的话就很不正常了。这个趋势越来越严重，人员也以团队的方式大批量的流动，作为啤酒行业的领头羊‘青岛’的一帮人马也跳到‘燕京’，致使整个东南事业部瘫痪。在这样相互竞争的企业里，人员是你中有我，我中有你，说白了就是提供一个互相揭各自老底的机会，这样的人才观念难道能够使一个企业发展壮大的基础？。这样的人才战略，企业的一方面要付出从竞争对手挖人的成本，另一方面也要付出自己人员被挖的代价。

　　画虎类犬。比如有的企业就是感到外来的和尚好念经，注重外来人员,不注重自己的培养,结果天马行空、照搬照抄，反而使企业陷入了困境。

　　狐假虎威。一提到曾经在某某大公司干，让人肃然起敬，企业也正是需要这样的人为自己壮胆。更何况这些能言善辩的巧嘴能把死的说活，扯个虎皮做帐篷，结果连个小猫都不是。跳槽的原因很大程度上是在一个地方把事情给搞砸了，混不下去，被迫到另一个地方另图发展。另一些企业也是求贤若渴，等着当这个冤大头。　　

　　四、产品战略的误区

　　产品战略是有风险的，它需要精心策划、深思熟虑，根据市场的发展和消费者的需要进行资金、技术人员的投入。而产品战略成功与否能够直接决定企业的产品在市场上的表现，跟在别人后面将会处于被动，而反应迟钝将会丧失良机。产品战略对于习惯了无序的新产品开发的啤酒企业来讲是不可思议的。

　　这些企业并不考虑战略，只考虑什么东西能赚钱。什么东西能赚钱，就去做什么，投机主义盛行。他们不知道消费者需要什么，自己应该生产什么，不明白与竞争对手相比这个品种创造的价值何在。看到一个新产品推出得到消费者的认可，冰啤、暖啤、小麦啤、苦瓜啤、芦荟啤、菊花啤、黑啤、白啤等等不管什么品种，只要看到市场接受就要跟上潮流，就一窝蜂的上马，有条件的生产，没有条件的也生产。　

　　例如，冰啤需要特殊的工艺和设备，它的生产工艺和定义是：冰啤是将啤酒冷却至冰点，使啤酒出现微小冰晶，然后经过过滤，将大冰晶过滤掉。解决了啤酒冷浑浊和氧化浑浊问题。冰啤色泽特别清亮，酒精含量较一般啤酒高，口味柔和、醇、厚、爽口，尤其适合年轻人饮用。在中国的哪一个企业能够达到这样的设备和技术？甚至还牵扯着知识产权，但是冰啤刚刚在国外出现，国内很快的就有类似的产品，反正也很简单，只要把商标更换一下，酒还是一样的酒，只是炒作一下概念。

　　当消费者品尝过后感到和其他啤酒没有任何差别，甚至一点新鲜的感觉都没有，就会被消费者给抛弃，然后大家再掉转车头寻找下一个目标，反倒是认为中国人多，蒙住一个是一个。消费者再三被愚弄的结果是，再也不相信啤酒的新产品、新概念。

　　五、发展战略的误区

　　任何企业的资源都有限，不能硬拼实力，企业发展战略就是对企业发展整体性、长远性、基本性的谋略，把自身的资源投放在最合适的时间和地点。金星啤酒正是由于依靠发展战略的优势才异军突起，它在啤酒行业率先提出独资建厂的发展模式，正是这个非常关键的一步决定了一个企业的命运。试想一下金星啤酒假如当时附和兼并的浪潮，金星能有何种优势？品牌不如青岛，规模不如燕京，资本不如华润，与这些行业巨头竞争的结果是可想而知。

　　相对应的是其它企业还对兼并重组乐此不疲，但是与啤酒企业巨头竞争的结果是只能吃一些残羹剩饭，收购一些垃圾企业。有一个啤酒厂已经停产4年，生产厂区满目苍夷，荒草丛生，但是就这样的企业还有人要，收购过来之后，缝缝补补重新开工生产，这种设备！这种技术难道能够生产出合格的产品？一味求大的追求使这些企业的的“块头”大了，而利润却越来越稀薄，品牌越来越差。

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