北京派力营销管理咨询有限公司　高级咨询顾问　许卫平

　　超人公司东北市场发展状况不理想，从营销组合整体来看可能存在多方面原因。但如果仅就渠道的角度分析，从背景资料来看，超人公司在东北市场销售渠道的运作上存在的问题已经很清晰地从报告的内容中反映出来，其核心问题就是对渠道的覆盖薄弱，主要体现在以下几个方面：

　　1．还存在相当多的空白市场。如背景资料中提到的辽宁省的辽阳、抚顺、葫芦岛、朝阳、阜新及距离沈阳较远的西部区域，以及吉林省除长春、吉林市、延吉以外的其他区域，都还处于空白状态。

　　2．零售终端的覆盖薄弱。背景资料中提到，在沈阳，零售终端的建设与竞品相差甚远；在大连，只有区区三个零售点；在长春，只有几大商场售卖等等。而背景资料中同时提到，以超人为代表的国内品牌小家电产品，主要的目标消费群体定位在广大普通消费者，这就要求公司在制定终端覆盖策略时，充分考虑目标消费者购买的便利性，其对零售终端的覆盖目标要比国外品牌更具有宽度（覆盖零售终端的类型需要更多，数量也需要更多）和深度（除了覆盖省会城市市场，还需要很好地覆盖地级市场，甚至县级市场）。相比较之下，超人对于零售终端的覆盖显然太苍白了。

　　3．零售终端的建设质量可能存在问题。背景资料中没有提到超人在关于商品陈列与展示、形象店/形象柜台建设、人员导购、POP等方面，可能在此方面投入不足。

　　造成对渠道覆盖薄弱的原因，仅从背景资料分析可得出的结论主要在于以下几方面：

　　1．超人公司没有提出明确的零售终端覆盖目标和计划，包括在东北地区的哪些区域，覆盖什么类型的零售终端，覆盖的深度（省会城市、地、县）和广度（多少家零售点，如何布局），树立多少家形象示范店/形象示范柜台，如何实现覆盖等等，以及如何将销售目标细分到每一主要的零售点。

　　2．超人公司试图通过设立在沈阳五爱市场的经销商来覆盖东北地区（辽宁省和吉林省），但这种经销商的设置，给经销商负责的分销区域过大，同时所选择的经销商仍偏向于传统的“坐商”，缺乏业务网络与销售队伍。经销商设置与经销商选择存在问题，造成现有渠道结构与超人公司“精耕细作，决胜终端”的销售策略根本不相匹配。

　　3．从沈阳和外埠市场的表现来看，零售终端的覆盖都不尽如人意，说明超人公司在销售政策上缺乏有效激励经销商和二级经销商（地区客户）积极进行零售终端覆盖的措施。

　　针对以上问题，可采取以下解决思路：

　　1．制定东北地区的零售终端覆盖目标与覆盖计划，将销售指标细分到主要的零售点。

　　2．在渠道结构上，调整经销商的设置，将经销商负责的分销区域划小，实现市场的精耕细作。具体可以考虑将直接从超人公司进货的一级经销商设立在地级城市，以利于加强零售覆盖的广度与深度，同时超人公司在沈阳设立销售分公司，主要负责对经销商的管理和服务，以及对重点零售客户、形象示范店/形象示范柜台的直营或直控。当然，就国内目前的渠道特点来看，强调零售终端覆盖并不意味对批发商和批发市场的忽视与放弃，超人公司应该在特别加强零售终端网络建设的同时，保持并增进对批发市场的覆盖，充分利用批发市场的辐射作用（见后附改进的渠道结构示意图）。当然，渠道策略与渠道结构发生变化后，渠道价格结构也需要进行相应的调整。

　　3．制定相应的政策激励经销商积极进行零售终端的覆盖。例如，经销商原来经营超人产品的利润主要来自于进销差价，那么超人公司可以改变销售政策，使经销商的利润来自于“进销差价+覆盖服务费用”（覆盖服务费用由超人公司依据经销商零售终端的建设和维护情况经评估后支付给经销商）；或者超人公司派出一部分人员帮助经销商进行零售网络建设与维护；或者采取设立“经销商发展基金”，用于帮助、鼓励经销商进行零售网络建设与维护等多种形式。

　　4．加强零售终端“质”的建设，建立形象示范店/形象示范柜台，在重点零售客户、形象示范店/形象示范柜台设立导购及宣传人员，并保证在售点有足够的POP。

　　以上仅是从背景资料中提供的信息入手，得出的问题分析与相应的解决思路。可以看出，这确实是超人公司在销售渠道转型过程中出现的问题，传统上倚靠的批发渠道弱化了，但新的面向零售终端的销售渠道又没有建立；同时新的渠道系统与“精耕细作、决胜终端”的渠道策略又不相匹配造成的；但问题确实比较严重，需要尽快有效地加以解决。当然，超人公司东北市场的运作不尽如人意，可能还存在着其它方面的原因，那就需要从市场营销整体的角度去加以分析解决。

　　附：改进的渠道结构示意图

　　（备注：作为过渡阶段，可设立直供重点批发商，但销售政策上应与经销商有所区别）

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