现在的他是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司的董事长，同听他讲座的大多数学生一样，是一位彻底的民营企业家，也正因如此，他觉得他更能体会到一个中小企业、民营公司的问题和难处所在。

　　鱼和熊掌难以兼得，人的一生有很多时间都在做抉择，但高建华的选择却还是让人不解。他说他是被讲台下的学生感动了，从1996年开始他就四处讲课，每每看到台下如饥似渴的学员，听到他们对自己的肯定与感激，知道自己讲得东西对他们产生了切实的帮助，他的心里就会格外的满足，这种成就感是在惠普的工作中无法得到的。人的精力是有限的，过于劳累的他终于放弃了跨国公司高管的职务，走上了一条自由路。

　　离开惠普时表现得很洒脱，但是真正离开后的高建华却是几个月都找不到感觉，经过了耐心的调整，他将自己的位置重新归零，他尊叶茂中等人为前辈，并虚心地向他们请教。他执著的相信，在跨国公司积累了17年经验的他，一定会后发制人。　　

　　企业的发展瓶颈在哪里？　　

　　高建华现在所服务的企业中资产在一亿元左右的占大多数，这类企业的特点是创业者管理企业，按照高建华的“一二五原则”当企业的资产达到一亿、二亿、五亿时，他们将面临不同的发展瓶颈，而企业发展瓶颈的本质原因被高建华解释为以下4点：

　　第一， 管理团队领导的问题。惠普创始人的经典理论到现在高建华还坚信无疑，团队的领导人要4-5年换一批人，因为在企业中人才的培养通常要用四五年的时间。他就是到达惠普4年半后当上经理的。他认为现在中国市场的容量是足够大的，企业发展的瓶颈最主要的是人才和领导的瓶颈。

　　第二， 战略瓶颈。企业资产从一亿向二亿发展时，是不能沿用原来的企业战略的，要将革新式企业战略转变为突破式战略，这需要从外部注入资源，这一外部资源的注入就像输血一样，要输血型相同的血，否则就会与先前的血液产生冲突。

　　现在许多企业搞多元化经营，将产品扩展到新的领域，但是我们需要注意的是，这一拓展应该有一个支点，它是和原有的技术、人才相关，可以是技术、产品线延伸，也可以是原有客户的延伸。例如，海尔将其产品从电冰箱延伸到电视机、洗衣机，甚至其他的家用电器，他们现在向家居扩展。目前，国内某些公司在做产品扩展时没有找好这个支点。例如，从空调扩展到汽车，这在技术、工艺、客户上都没有很好的延伸。

　　企业一定向让消费者明确自己的品牌形象，我们现在大多数企业再做加法，但是真正成熟的企业是做减法的，IBM、可口可乐都有自己明确的品牌形象，集中精力将自己发展成为一个行业的老大，比分散精力去做个个行业附属品牌要好。

　　第三，管理瓶颈。当一家企业的人数增加时，他的管理系数不是在做加法，而是在做乘法。企业在长大的过程中会伴随着“槛儿”的出现，意识到这一点，管理者就要主动的去改变原有的管理体系。

　　高建华在课堂上做过一个实验，他向大家展示了一个图形，大家都认为前面是一个圆后面是一个大的三角形，但是当老师把前面的圆拿开后，大家发现，后面不是个三角形是三个三角行，大家都错了错在了自己的惯性思维上。人是很容易相信自己的经验的，管理者也是如此。可是我们必须认识到外部的条件是在不断变化的，今天的成功模式有可能是明天的障碍。高建华认为，跨国公司的归零培训非常重要，以前的经验可能既是你的财富又是你的包袱，跨国公司定位了三个阶段分别是“learning－un-learning－re-learning”，第一步是学习，第二步是把学到的知识卸掉第三步是再学习。职业经理人要训练自己不要按照常人的思维去考虑问题，而要按照理性的、专业的思维考虑，这就不容易造成经验主义的后果。成熟企业的管理人员要不断换思想，在管理模式上挑战自己。

　　跨国公司要实现的是把产品的触角延伸到二三级城市，而绝大一部分本土要做的是要实现家族式企业到职业经理人的转变。无论是哪类企业在发展中都会出现高潮和低潮，企业管理者要让员工知道这个道理，稳定军心。

　　第四，企业文化的瓶颈。企业文化是公司发展的关键，某些企业扩张太快，原有的企业文化就被后来者稀释了，一个人容易被同化，因而企业最好的办法是逐一进人，企业文化需要慢慢沉淀。

　　高建华说：“对于管理瓶颈的解决不可以过于盲目和着急，这里没有灵丹妙药可言。”　　

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